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探讨“云、管、端”架构的集团客户工作模式

2013-05-13 17:26
科技潮人
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  怎么分析“管”?销售和业务“管道”的工作重点在于:一个是形成分层级、分行业、分区域的销售和服务团队,团队的能力需要具备客户立体服务能力和综合销售能力—提供网络管道和提供业务应用;另一个是根据市场和市场需求,形成“4+1”网络与客户需求的适配,形成“市场驱动”的网络建设模式和体系。

  首先是形成分层级、分行业、分区域的销售和服务团队。

  分层级,主要在于客户的大小和重要程度。现在主要是分成A、B、C三类。客户经理主要覆盖A类和B类。那么在服务标准上,可能一个客户经理覆盖5-10家A类客户,或者覆盖10-30家B类客户。C类基本属于中小企业,这类客户的需求和业务主要通过互联网渠道提供,后面单讲。

  分行业,在于不同行业的需求不太一样,同时营销模式也不太一样。例如,旅游行业,如果我们抓住了旅游委,就能利用这个部门的行政资源推动这个行业的业务发展。例如,北京就是通过旅游委实现了对酒店和景区的重点区域WLAN全覆盖,就是一个案例。

  分区域,核心在于对园区和商务楼宇的业务拓展,因为他们是具有明显的区域特点的。随着全业务发展,这类客户的拓展已经越来越重要。例如,北京的朝阳区,是一个非常典型的商业区,商务楼宇林立且业务价值高,我们已经基本实现按照“楼宇经理”模式来重构和优化我们的客户经理队伍。“楼宇经理”不仅仅需要和楼宇内的大客户建立关系,更重要的是,需要按照一定的商务模式和楼宇的“物业单位”建立商务关系,从而最大效率低去进行业务拓展。

  所以,按照层级、行业和区域模式,能够实现对这个市场的深度立体覆盖。而具体到每一家大客户的时候,“客户经理”、“楼宇经理”就需要和“客户”之间按照上面的分析建立“客户关系的立体维系”。

  除了客户的立体服务能力,这个团队还要具备综合销售能力,就是能够销售网络管道和业务应用的能力。一方面,在于对于客户的需求分析和预测,从而形成对公司内部的“4+1”网络建设的反馈需求,对于全量大客户,在统计分析的基础上,就能形成“根据市场和客户需求,驱动网络建设”的局面。这是一种动态的长期的机制,源于客户需求升级,以及我们网络技术更新。另一方面,在于给客户提供建议方案,利用我们的业务满足客户的应用需求,并且,进一步和客户的生产系统进行耦合,成为客户不可或缺的应用系统。

  在以上分析的销售和服务团队为基础,我们逐步和大客户之间建立“市场驱动”的“4+1”网络管道。例如,我们现在已经对北京大商务楼宇和A类大客户在很大程度上实现了传输资源预覆盖;一些重要的园区和政企客户已经纳入LTE的覆盖规划中;有一些大客户我们实现了互联网+WLAN的应用模式,带来较大收入;而有些大客户我们重点优化了TD网络,为客户内部实现了基于智能终端的移动办公。有了基于客户需求驱动的网络建设,自然能够更好地推动了客户业务的发展。

  这样,“管”的重点工作实现了和上面分析的“端”的“客户关系的立体维系,客户网络的综合覆盖,客户应用的深度耦合”三个方面的高度匹配。

  怎么分析“云”?资源整合“云”的重点工作在于:形成两朵“云”,一个是内外部资源整合的“支撑云”,一个是以云服务的思维和架构来构建面向大客户的“业务云”。云模式从长期来看应该是最有效率和竞争力的模式。

  建设内外部资源整合的“支撑云”。所谓“支撑云”,是要给销售团队和大客户提供支撑的。这个支撑云,无非要让销售更加简单,效率更高。但是,大客户的需求是很个性化的,而从传统上来讲,我们中国移动的内部资源管理是垂直线条管理的模式,这是一个结构性的矛盾。所以,必须建立一个部门来整合内外部资源,把能放进这个部门的市场所需资源尽量放进来,把不能放进这个部门的资源尽量形成内部支撑“SLA”。同时,这种“支撑云模式”保持对第三方的开放和整合,如ICT解决方案等。而这个部门对销售团队和大客户的服务支撑也是立体的、动态的,从客户角度是分层级、分行业、分区域的,而从需求角度是分网络支撑和应用支撑的,这和“管”和“端”是高度匹配的。

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