侵权投诉
搜索
更多>> 热门搜索:
订阅
纠错
加入自媒体

华为的管理原理是什么 为什么学不会?

2013-07-31 09:14
Radow
关注

  很多人在学习华为,但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的,恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。

  最近,一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》十分畅销,笔者见到不少企业界的朋友,包括老板和高管,都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”,现场体验华为的氛围和气质,思考、探究华为成长的奥秘。

  如果把眼光拉长,我们会发现:国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事,大家津津乐道;任正非每有新文章,必定广为流传。有关华为的培训课程,始终是企业培训市场上的热门产品。

  但令人奇怪的是:真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有的企业家直言:华为,我们学不了、学不会。问题在于:华为的哪些方面和做法“学不会”?为什么“学不会”?套用一本管理畅销书的书名,笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。

  第一,坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换(做什么、不做什么),还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大(如何做、如何赢),以及竞争能力的积累和提升(凭借什么成长)等,华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下,华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。

  华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上,思考并形成整体性、系统性战略框架;二是居安思危,进行动态的战略调整和变革;三是坚持不懈地建设能力体系和平台,打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识—它是“战略导向”的前提和源泉,不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的,它是组织智慧生成的机制、程序和手段,这才是竞争能力的内核所在。

  第二,惠及广大员工的利益分享机制。众所周知,华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股,形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认,企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望,以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化,但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。

  华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度,通过产权和利益分配制度的创新,使员工对企业发展产生真正的关切,让员工分享企业成长的收益;同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看,形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的,一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界;另一方面,客观地说,许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威,只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。

  第三,大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为,由于中国人的“国民性”和文化传统—“宁为鸡头,不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向,以及对纵向权力关系的认同和追求,中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”(有的学者干脆直呼“中国人为什么组织不起来”),只能分化为权责边界清晰的小型主体(如事业部、事业部中的二级事业部等),它们以结果为导向独立运作。

  这种体制,虽有灵活、敏捷、快变的优点,但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能,有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命”,坚决倡导内部的合作,坚持客户导向的流程化管理,以复杂的矩阵式组织结构,将内部不同机构、不同职位以及不同人员,编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业(业务)分工和专业职能分工有机结合起来,兼顾平台能力打造和市场快速反应,充分体现组织的作用和力量。

1  2  下一页>  
声明: 本文由入驻维科号的作者撰写,观点仅代表作者本人,不代表OFweek立场。如有侵权或其他问题,请联系举报。

发表评论

0条评论,0人参与

请输入评论内容...

请输入评论/评论长度6~500个字

您提交的评论过于频繁,请输入验证码继续

暂无评论

暂无评论

文章纠错
x
*文字标题:
*纠错内容:
联系邮箱:
*验 证 码:

粤公网安备 44030502002758号