在移动互联网时代，竞争对手的脚步日益逼近。中移动尝试扁平化、专业化导向的组织结构转型，先是由基地模式到近来的专业化公司运作，各省公司的地位逐渐弱化，笔者认为，这种组织职能的变化可通俗地称为“削藩”。移动互联网无边界的业务属性使得中移动在组织架构设计上不断创新，目前无论从资源配置还是员工比例来说掌握绝对话语权的省公司将会被专业化产品公司冲击。作为投资、销售、维护、服务主体的各省子公司，完全可能有一天被边缘化，这并不是危言耸听。

　　这里就中移动各专业公司、基地模式的由来与各省公司的重新定位做一些浅析。

　　现有模式的问题

　　——基地模式

　　基地模式曾经是中移动核心的增值业务布局思路。中移动采取基地模式的主要思路是：对于某一项潜力业务，挑选几个条件比较适合的省份作为试点，有了成效后就在全国铺开。中移动将属于各个省公司实体的资源进行了集中，从而实现了规模经济，降低了开发成本，有利于新业务的快速推广。但几年来，九大业务基地模式也出现了不少问题：一是多头管理，基地归属中移动数据部，但依托省公司，并面向省公司执行，在中移动总部和省公司之间形成权责利的真空地带，造成了各类问题，如易出现战略分散、资源不集中、业务响应速度不够快等情况；二是基地模式的出现并没有缩短价值链，产品与客户的脱节、开发与营销的背离极容易造成产品设计单位的闭门造车现象；三是以单一产品为导向的模式已不能有效满足用户发展的需要，每个基地都有各自的用户数据库、客户端程序、推广模式和运营分析体系等，这样的支撑体系很难实现灵活的业务扩展，也已经出现了多基地业务之间的融合业务流程整合困难的问题，很难提供便捷的多业务组合服务。

　　——专业化公司

　　为了彻底摒弃基地模式的各种弊端，通过市场化准则开展业务的专业化公司应运而生。成立专业子公司的最大好处是在集中运维、集中采购的模式下，可以为某重点业务设置垂直产品体系，避免不同组织部门之间的复杂流程，加快执行进度和市场反应速度。专业子公司的成败，也取决于几个关键因素：

　　其一，专业子公司的角色定位问题。从四个已经成立的专业子公司来看，中移动对于专业公司的定位略显凌乱。如国际公司并非承担国际并购等海外拓展业务，而是主要从事国际漫游业务经营；财务公司的定位是加强对内部资金的集中管理、优化资源配置、改善资金流状况、控制资金风险、降低财务成本、提高资金使用效率、提供财务管理服务，从而提升集团整体竞争力，而财务公司还应通过在资本市场上的运作实现集团战略，如通过入股浦发银行开辟实现手机支付业务的第三条折中道路，通过入股凤凰卫视试水传媒业，在资本市场上通过战略收购、战略合作实现业务的跨界，因此财务公司应该在专业公司中拥有至关重要的位置；终端公司在测试、采购、销售、售后等方面的运作与运营商传统业务大相径庭，再加上带动TD产业链各环节协作的特殊使命，其成立的意义一目了然；而政企分公司的成立目的就不是非常明了，政企客户的拓展、维系的区域性非常明显，互联网公司已经把触角伸向了区域特点非常明显的政企客户，其手段主要是通过设置各省市营销机构进行推广和维系，中移动在政企客户的拓展上还是应更多地放权给各省公司。