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去电信化之魂:一个公司 两种制度

2013-08-23 14:39
棒棒书香
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  香港、澳门回归祖国是邓小平提出的“一国两制”伟大构想的成功实践。在市场环境日趋复杂、移动互联网迅猛发展的今天,我国电信运营商要实现更好的可持续发展,能否借鉴“一国两制”的构想,进行“一个公司,两种制度”的探索和实践呢?笔者认为,“一个公司,两种制度”是我国电信运营商推进企业转型、加快移动互联网创新业务快速发展的客观选择,也是企业更好地适应内外部市场环境变化的客观要求。

  我们先看看中国移动无线音乐基地。该基地2006年3月成立,短短几年时间取得了巨大的成功,成为全国最大的无线音乐平台,合作伙伴达到1000家,收入成倍增长。其成功的最大原因就是拥有更大的自主权。随着无线音乐基地的快速发展,它从四川移动剥离出来,至2009年下半年几乎完全独立成一个部门,成为一个面向全国用户的无线音乐基地,实行全网统一运行、统一管理、一点接入、全网服务,实现无线音乐内容集中管理,所有音乐内容由设在四川的音乐基地统一引入。更为重要的是,无线音乐基地在产业链合作、市场拓展等方面拥有更多自主权,真正独立运营。互联网企业的一个共同特点就是企业管理扁平化,由集权向分权过渡,各部门和员工拥有相应的决策权,这样做的目的是提高组织的灵活性和创新活力。中国移动一方面要防止腐败问题,一方面在创新业务管理上不要走回头路。如果又实行基地管理由集团控制的收权模式,则与创新发展的放权模式背道而驰,不可避免地会抑制基地的积极性和创新性。

  如果集团仍实现收权管理,结果会如何呢?不妨看一下曾经拥有辉煌的MySpace。鼎盛时期,MySpace拥有的用户超过1亿。2005年7月,MySpace被默多克的新闻集团以5.8亿美元重金收购。但MySpace被收购后的发展却不尽如人意:2008年,MySpace全球用户数被后起之秀Facebook超越;2011年6月,新闻集团以3500万美元将MySpace卖给了广告公司Specific Media。昔日的社交网站老大MySpace走到今天的地步,失败原因有很多,如创新不足、客户体验不佳、战略定位摇摆不定等,但其根本原因是新闻集团用传统媒体的管理模式来管理新兴互联网企业,使得MySpace缺乏独立性。被新闻集团收购后,很多事情不是MySpace说了算,而是默多克及其旗下的数字新媒体部门说了算。MySpace的创始人有想法时,需要准备方案说服上头和各部门配合,不仅速度慢,创新也容易夭折。默多克用传统媒体模式管理MySpace,干预过多,对其收入的考核要求过高,导致MySpace创收压力巨大,为追求短期的广告收益而忽视产品创新和客户体验,缺乏活力,管理层频繁更换,员工纷纷离职,其失败不可避免。

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