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谈谈张瑞敏和任正非

2013-08-23 10:22
华静一
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  如果你有机会仔细去看海尔和张瑞敏,刘步尘老师的很多判断显得有些武断或者仓促(漏洞太多,就不逐一纠正)。海尔从国际化,全球化到网络化,以七年为一个单位规划自己的战略,每一次战略实施背后都是对企业组织结构的调整。尤其是在网络战略阶段里,我相信海尔的变革程度是中国的大部分制造型企业无法想象的。把生产制造互联网化,这本身就是在为海尔的未来做准备。因为,在社会化生产的未来,我们能隐约感觉到组织或者公司的定义面临着毁灭,但是又无法准确知道未来生产的具体形态如何。能做的,只能是让组织跟着时代走。从这个角度来理解张瑞敏说的“没有成功的企业,只有时代的企业”,也许更透彻些。

  如果说任正非是从市场的角度看不到明天,为企业的未来积极准备的话,我想张瑞敏应该是从组织的角度看不到明天,或者说他是从管理的本体出发看不到明天。

  企业家是不是神,不重要

  刘老师还说到了企业继承人的问题。首先,任正非的轮值CEO是好还是坏呢?这尚待讨论。难道这么做就是确立接班人的最好方式吗?他这么做就真的是为了寻找接班人吗?我想如果不问任正非本人,我们都不敢断论。我也看过很多媒体问过张瑞敏这个问题,这也是海尔被媒体质疑最多的。

  我在此想先指出一个错误的认知:我们可以崇拜日本的三大管理之神,可以崇拜亨利·福特,可以崇拜韦尔奇,为什么对国内企业家就要换一个标准呢?且不说张瑞敏是否到达了日本那三大管理之神的境界,单说他做海尔的神,有什么不可呢?我觉得刘老师说的是废话,要说中国最高调的政教合一的企业领袖,非马云莫属。阿里有什么不妥吗?

  我觉得神不神的不重要,重要的是企业家和企业的契合程度有多高。华为是一个知识密集型企业,而海尔根子上是制造业。属性不同,员工素质不同。泰勒的科学管理被IT工程师嗤之以鼻,可就是对制造业的生产人员有用。海尔的根子扎得低,同时还要适应高举高打的网络化时代,谁来承担这个鸿沟黏合者的角色呢?显然只有张瑞敏。黏合鸿沟的方法只有一个,让组织变化起来。而变化起来的方法也只有一个,用管理理论为自己的变革奠定根基。

  听张瑞敏讲话的人都有一个感觉,跟在大学课堂一样,他旁引博证、思路清晰。很多时候,一个理论要强调多次。后来我想了一下原因,他面对的不是谷歌的工程师,而是一群正在努力从流水线往互联网里面跨越的生产者。

  张瑞敏不是海尔厂的厂长,而是一个为制造业寻找未来的企业家。很多时候,他需要扎实的理论来开导自己的员工。没有理解,就谈不上变革。

  回到张瑞敏接班人的问题,我觉得这不是问题,更应该说是猎奇。张瑞敏就是张瑞敏,他做好他这一代人的事情就好了。很多事情都是自然而言的。

  总之

  我觉得把任正非和张瑞敏比较毫无意义。我眼中的中国企业界三大教父:张瑞敏,柳传志和任正非,他们各有各的特点。张是未来走进商学院教材的人,柳是将中国政治在企业治理中运用最好的,任则是带给西方商界最大危机感的。

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