解密华为：“疯狂工作”企业的真容

2014-02-18 10:14

　　2001年任正非访问日本时，经营顾问竹内伦树曾给他上了几天课，内容是日本企业的经营方法。对于任正非，竹内有着不同的印象。当时，因为担心华为在快速发展中趋于官僚化，任正非对丰田等日本企业的人事制度表现出了强烈关注。竹内说，他当场向同行的下属下达指示的身影“只有领袖一词可以形容”。

　　向海外子公司推广员工持股制度

　　在凭借独有的公司治理和利润分配机制成为中国的行业霸主后，华为的发展又迎来了新的阶段，那就是从主打成本竞争力的出口型企业向调动全世界的人力、物力、财力的全球化企业转变。

　　副董事长胡厚崑指出，“过去的华为是坐镇中国、辐射式地向各国派遣物力和人力的国际企业”，而真正成为全球化企业，“就要在所有的国家和地区获得必要的能力，拥有能在各个网点之间调配经营资源的网络”。

　　胡厚崑表示，向海外推广员工持股制度是成为全球化企业最重要的手段。过去，员工持股制度只适用于中国籍员工，从2012年开始，华为推行了同样适用于非中国籍员工的新的利润分配制度。现在，新制度已经覆盖80多个国家，华为计划在2014年底之前，把这项制度推广到其开展业务的所有国家和地区。

　　竹内透露说，在2001年参观日本大型电器企业的创业纪念馆之时，任正非十分厌烦那些赞美创始人经营理念的展示内容，当时他小声说：“经营是展望未来，不能一味依靠过去。”十年后的今天，日本电器企业与华为的业绩已经有了无法填补的差距。任正非这种不受过去约束的经营姿态，能在瞬息万变的通信市场上取得胜利，或许并没有什么值得惊讶的地方。

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