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对话卢伟冰:金立手机的转型之道

2014-04-19 00:46
kumsing
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  转型的刺刀

  确定了理想,就要出发。对于金立的智能机转型来说,产品研发、品牌定位、媒介传播、渠道一个都不能少,全部“二次创业”。

  转变如下:

  第一,直达用户。具体来说就是要建立互联网思维,以用户为中心,包括建立与用户直接沟通的社群体系。这是金立所有项目转型的核心。例如,每个部门的考核标准,就是用户的满意度,这包括营销及品牌考核,后面会做大量的消费者调研行为。

  第二、重新定义产品,成为具备互联网运营能力的品牌商。卢伟冰表示,企业要立足中国市场建立端到端的生态系统,努力建成一个三五千万用户量级的平台

  第三、重塑品牌。目前金立的主力品牌为两个,一个为金立天鉴面对商务人群,另一个为ELIFE面对年轻化人群。

  第四、重构商业模式。实现O2O加线下体验店模式,从制造商变成品牌商、零售商、运营商、服务商。

  第五、快速国际化。包括拓展印度和尼日利亚两个人口过亿的市场。

  经过了一年多的尝试,在智能手机的各个侧面,卢伟冰有自己的感悟。

  管理感悟

  卢伟冰曾在微信中贴出这样一段话:

  “(我)当年下决心离开康佳的原因就是我判断手机行业:1、国有企业玩不了;2、大集团下的业务单元模式做不了。今天智能手机时代比功能手机时代对企业操盘人的要求更高,他需要跨界科技-人文-互联网三个领域,打通研发-供应链-营销三个环节。而这种人不能天生,除了极强学习能力和悟性之外,必须具备丰富的经历和经验,而这些经历经验需要从一个个失败中获得,而上两类企业没有这种容忍失败的土壤。”

  这段话有两个管理关键点。第一个是优秀智能手机的管理者需要跨界三个领域;另一个是,允许试错。?后者是特别重要的一点,在接受记者采访时,他多次强调,他允许犯错误,只要之后会更进步。“智能手机领域是全新的,很多职业经理人因为犯了一个错误,就被换掉了,其实这种错误正是他下一步通往对的路上的经验累积。不断犯错的经验是有价值,但是这样的人是经常换的,今天我做得不好,换你来做,你还要去交学费的,等你差不多快学会了,你又被换,又换一个人。你会发现这个企业随着人员不断的变化,学习曲线在不断的重复。”

  他思考的一个重要理论是:智能手机行业的领导者、决策者,应该是所有人(owner)驱动。因为智能手机行业是横跨多个原本背离领域的产业,只有owner才可能比较好地来把握和驾驭这个企业。一方面是owner才能够强力管理这些跨界的领域;另一方面,只有owner才能被不断允许试错。

  产品感悟

  一个有意思的细节是,在业余时间,除了徒步走和看书,卢伟冰新增了一个爱好,学习美术。

  大学毕业的第一份工作,卢伟冰就是做销售;这种销售与市场开拓、营销工作贯穿其职业生涯。“但是我喜欢做产品。其实最近,我80%的时间是在做产品,营销做的比较少。因为我觉得产品做好了,营销对我来讲,还是比较简单的。”学习美术,对他来说,也是为了与设计师在产品外观设计探讨时,明白得更多一点。

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