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从华为看中国创新

导读: 几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说:中国人的创新本质不在常规的突破层面上,而在于对现有突破的商业化运筹方面。

  几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说:中国人的创新本质不在常规的突破层面上,而在于对现有突破的商业化运筹方面。

  这里面包含了两层意思:一个是中国式的追随型创新,更多是建立在商业层面。第二,它是一种增量式的突破,而非爆炸式的突破。

  乔布斯去世之后,美国《时代周刊》发表了一篇文章《当今时代谁最性感》。谁最性感呢?是那些战略资源的整合者,而不是技术创新者。《时代周刊》是这么说的:他们有想法,善于包装并完善他人的想法,善于利用并优化他人的发明,直到这些想法和发明,成为令人难以抗拒的新产品,从而改变整个商业模式和商业生态。

  战略资源的整合,建立在商业模式基础上的创新,可以说是创新之根本。我们今天看到的巨无霸,其实大多是靠资源的整合——技术资源、人力资源、资本资源,以及各种资源的快速而有效的商业整合,而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。

  这些,正是中国式创新的根本,无论是阿里巴巴,还是腾讯、华为,或者是走出去的中国高铁。

  1、有为的华为

  前不久,欧洲一家通信制造商的高官,在一个非正式场合这样讲到,过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起,华为以价格和技术的破坏性创新,彻底颠覆了通信产业的传统格局,从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的服务。

  华为的成功首先得益于技术的创新。

  什么事情都可以打折扣,但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%,达到53亿美元,过去10年的研发投入,累计超过200亿美元;华为在全球有16个研发中心,2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室,这可以说是华为的秘密武器。

  “工者有其股”的制度创新成就了华为狼性。

  这应该是华为最大的颠覆性创新,是华为创造奇迹的根本所在,也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理,在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。在26年前,华为创立的第一天起,任正非就给知识劳动者的智慧——这些非货币、非实物的无形资产进行定价,让“知本家”作为核心资产成为华为的股东和大大小小的老板,到今天为止,华为有将近8万股东。最新的股权创新方案是,外籍员工也将大批量地成为公司股东,从而实现完全意义上的“工者有其股”。

  同时,华为在市场与研发的组织创新和决策体制的创新上独树一帜,尤其在决策体制,美国的Mercy咨询公司,在2004年对华为进行决策机制的咨询,让任正非主持办公会,任正非不愿意,就提了一个模型,叫轮值CEO。七位常务副总裁轮流担任CEO,每半年轮值一次。

  轮值CEO制度,相对于传统的管理理论与实践,可以称得上是划时代的颠覆性创新,在有史可寻的人类商业管理史上恐怕找不到第二例。

  任正非说,华为的一切创新,其实都来自于客户需求。华为创新的基础理念是,紧紧扣住市场需求、客户需求。

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