???¨????
???÷
?ü?à>> ???????÷??
订阅
纠错
加入自媒体

深度解密华为如此成功的秘诀(图)

2014-09-18 05:57
雷本祖
关注

  权力新主角,一线铁三角

  在20多年的发展历程当中,华为不断因应环境和自身的变化,虽然“谨慎”、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。到2009年,任正非又开始酝酿新的改革。

  这一年,在极端困难的外部条件下,华为成功经受住了考验,业绩逆市飘红,全年销售额超过300亿美元,销售收入达到215亿美元,客户关系得到进一步提升。在内部,亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革,确定了“以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。

  原来,随着时间的流逝和组织的放大,拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场,同时为了控制运营风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权,滋生了严重的官僚主义及教条主义,导致最前线的作战部队,只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场,战线不断被拉长,战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少,一线必须拥有更多的决策权,才能适应千变万化中的及时决策。

  这个问题如何解决?常规思维,既然是前后方相隔太远,中间协调不足,那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程,这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但华为EMT(经营管理团队)却并不认同这个做法,他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题,机关干部和员工压到一线后,会增加一线的负担,增加成本,更重要的是帮不了什么忙,无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居,反而干预了正常的一线工作,得不偿失。既然常规方法行不通,想要创新却也不易,眼看就要陷于僵局,一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。

  在华为北非分部,围绕做厚客户界面,员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

  可以更形象化地理解,华为过去是中央集权制,组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”,推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位,是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队,逐步形成“拉”的机制,准确的说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并剪去,组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变,每根链条都能快速灵活的运转,重点的交互节点得到控制,自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。

  权力的重新分配,并不否定过去二十年华为取得的成绩。过去高度的中央集权,防止因权力分散而造成失控,避免了华为的夭折,但世界上没有一成不变的真理,今天,华为通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿。

  打赢一场战争,需要的是全局运筹帷幄,而打赢一次战斗,靠的却是战斗部队的实力和随机应变。在可以预见的未来,华为一线真正拥有了“将在外,军令有所不受”的主动决策权,而后台与总部分离,完全成为支持角色,为前线的每一次战斗提供资源和配套,没有了颐指气使,运营效率的提升是必然。总部则依靠战略导向主动权和监控权,来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解,而是从下到上,从一线到后方的一次权力重铸。

  2012年上半年华为营收1027亿人民币,同比增长5.1%,这一数据显示,华为在面临全球金融危机和欧债危机双重危机下,仍保持了稳健增长的态势,全面超越最大的竞争对手瑞典爱立信,成为全球通信行业老大。骄人的业绩虽然离不开华为业务战略的成功转型及终端市场的突破,但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。任正非曾感叹:“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”权力分配会在前进中不断优化,积蓄的深厚内功后薄发,会使华为在面对未来更加复杂的市场变化时游刃有余,充满活力和信心。

  二十年目睹之怪现状

  刘邦称帝后说过一段名言:“运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用,此所以为我擒也。”应该说,刘邦是道出了他夺权成功的真谛,他是一个善于组织一切力量为己所用的人。正是张、萧、韩这三驾马车,将刘邦扶上了皇帝的宝座。用现代军事组织而言,张良是总参谋长,萧何是总后勤部长,韩信是总司令。这是任何大规模夺权斗争中必不可少的三种力量。合理分权的重要性毋庸置疑。

  然而,从事营销管理咨询工作这么多年以来,在“分权”这个问题上,我听到得最多的声音就是:不敢放权,担心下属“一手遮天”顶替了自己的位置。或者,不愿放权,宁可自己累一点。更有甚者,我辛辛苦苦创办起来的企业,所有事情必须我说了算,你来跟我要权,我玩儿死你!这难免导致两个后果:

  一是凡事太过亲力亲为,导致员工难以成长起来。在这样的企业当中,受组织文化及授权不充分的影响,中层干部的创新意识往往不够,停留在前怕狼、后怕虎的状态,缺乏危机意识与责任意识,缺乏对基层员工的带动和对高层领导的推动。久而久之,恶性循环,因为员工难以成长,越来越多的事情不得不亲力亲为;

  二是公司管理的重心下移、运营效率低下。究其原因,高层领导陷于具体事务,没有精力考虑战略层面的工作;中层干部没有自主权,疲于开会、请示;基层员工久而久之被惯成了“老油条”,只听老板(最高领导)的,把直接上司或者分管领导不放在眼里,把他们的话当做耳边风,甚至煽风点火、是非不分。

  没有限制的权力是可怕的,它会像脱缰的野马一样把企业拖垮。但过多的制衡,分权就失去了应有的价值和意义。但如果我们的企业家朋友们始终不愿意分权授权,说难听点儿,肚子里连容下一个人或者几个人--而且是跟随自己为自己工作的员工、同事、幕僚、伴侣--的格局都没有,又怎么让人相信他脑子里是装着伟大的梦想呢!

<上一页  1  2  3  4  5  下一页>  余下全文
声明: 本文由入驻维科号的作者撰写,观点仅代表作者本人,不代表OFweek立场。如有侵权或其他问题,请联系举报。

发表评论

0条评论,0人参与

请输入评论内容...

请输入评论/评论长度6~500个字

您提交的评论过于频繁,请输入验证码继续

暂无评论

暂无评论

文章纠错
x
*文字标题:
*纠错内容:
联系邮箱:
*验 证 码:

??????°?±? 44030502002758??