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深度解密华为如此成功的秘诀(图)

2014-09-18 05:57
雷本祖
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  倡导雷锋精神,但决不让雷锋吃亏

  《华为基本法》第六十九条规定:“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好阶段,员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”华为的高薪,让员工能全身心地投入到工作中去。在企业管理过程中,员工成本除了支付薪水之外,还有相当大的部分在于管理的投入。无论员工产出多少,管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式,同时也避免了人才流失带来的损失。华为员工流动性也大,但大多是出去创业,很少有被人挖走的。高薪使得优秀人才向华为聚集,也激励在职员工的工作积极性。

  2011年6月,华为首次对媒体披露,“今年上半年4万多中基层员工工资已上涨11.4%,占总员工数的36%,下半年还将继续对中高层员工薪酬进行调整,预计工资涨幅5%-10%。”年报显示,华为2010年销售收入1852亿,同比增长24%,而在雇员费用这块的支出是306亿,同比增长23%。以华为11万员工计算,其员工平均年薪近28万元。此外,华为2010年为员工提供的包括保险、医疗等在内的保障性支出达19.7亿元。

  在华为内部,流传着一句华为总裁及创始人任正非说的话,“我们倡导雷锋精神,但绝不会让雷锋吃亏”。华为的薪酬架构由工资+奖金+股权分红组成。近五年,华为业绩每年都实现了24%以上的增长,利润更是高达50%以上,经营活动产生现金流也每年增长49%以上。这保证了6万多持股员工每年都能拿到极高的分红。2010年,华为员工每股红利达到2.98元,相比2009年接近翻番,收入非常丰厚,甚至有华为员工表示,“每年分红后,车库中都会多出不少好车。”

  据最新数据统计,华为基层员工平均年收入为16万,全员占比约88%;四级经理年薪50万;3级主管年薪100万;二级总监年薪350万;一级总裁约为1500万。华为二级总监的年薪甚至比一些上市公司CEO职位更为可观。参照目前公布的用以界定中国中产阶层的任何一种标准,单从财富下限来衡量,无疑华为早已成为全员中产阶层的公司。不仅如此,华为还创造了一批堪称富豪级别的员工和管理层:按照以上数据,其百万富翁人数至少在7200位以上。这些尚不包括约占华为员工总数88%的基层员工中的百万富翁人群--在华为工作超过5年,这将是按部就班达到的财富目标。如此有竞争力的薪酬待遇,不仅让华为员工体面地生活,也是华为兑现梦想、保持竞争力的最直接的方式。

  荣誉嘉奖,被忽视的精神粮食

  尽管华为推行全员持股,给予员工极富竞争性的经济待遇,但在员工对华为认可因素调查中,薪酬仅仅排到了第五位,名列榜首的因素则是出人意料但似乎又在情理之中的个人成就感和公司价值观。很多企业往往在谈到利益分配体系的时候,目光都集中在薪资、奖金等物质基础之上,从而忽略了员工精神层面的利益需求。一旦员工物质利益与公司物质利益发生倾斜或不在维持平衡,企业就会面临因人力成本过高无法可持续发展或者因利益分配不合理留不住人才导致企业缺乏前进动力两种灾难性后果。而精神性的需求满足恰恰是对物质需求满足不均衡的缓冲,甚至两者相互糅合,可以更有利于分配机制的动态优化。

  华为的“狼文化”,在业内是无人不晓无人不知。学雷锋、讲奉献、团结奋斗;“胜则举杯相庆,败则舍身相救”。搞研发的,要能“板凳做得十年冷”;做市场的,干部集体大辞职。这些故事讲出来,真的是惊心动魄。但如果你了解华为的“荣誉部”,对此你也就不会再惊讶好奇,而是一种发自内心的敬佩。

  荣誉部没有别的任务,他们只做三件事件:

  第一,颁发荣誉奖。每个业务领域都可以申报,一张奖状,200块钱,看似平淡无奇,却能让员工产生自豪感和归属感。

  第二,先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说:“什么是华为的英雄?是谁推动了华为的前进?不是一二个企业家创造了历史,而是70%以上的优秀员工推动了华为的前进,他们才是真正的英雄……英雄就在我们的身边,天天和我们相处,他身上肯定有一点值得我们学习。”而典型报道的对象大多是普通员工,也是任正非所说的“华为英雄”。这种最直白的赞扬方式,让华为员工成就感十足,并采用更加奋斗的方式回报这份肯定和认可。

  第三,专家辅导。华为请专家不是来教技术的,而是与员工进行座谈交流。有的专家甚至来自四川绵阳导弹基地,老革命一辈子都献给了航天事业,思想十分纯净,并且非常乐意与后辈交流。和老专家的沟通和交流,让年轻的华为人心胸开阔,并身怀感恩与奉献。

  员工会在毫无察觉的情况下得到上述的某种奖励。只要你有自己的特点,工作上有一定的业绩,都有可能得到荣誉奖。比如对新员工有“进步奖”,参加一个项目就有“项目奖”,惠及范围十分的广泛。并且在华为,荣誉部所颁发的每一个荣誉并不只是口头表扬,物质奖励和精神激励被紧紧的梆在一起。只要员工获得了一个荣誉奖,就可以得到一定的物质奖励。而且荣誉奖没有上限,如果某个员工成了荣誉奖“专业户”,那么得到的物质奖励也相当可观。就这样,华为的精神激励不再是“假大空”的企业家手段,被员工抗拒和抵触,而是真正意义上做到了物质财富与精神财富的双料满足。很多企业可能很容易做到竞争性的薪酬待遇,从物质利益角度激发员工动力,但往往最容易被忽略但企业面临危急时刻却更显重要意义的精神利益却困难重重。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作,不仅是考验人力资源管理对员工心理需求的把握,更多的是引导一种企业与员工共同认可且可触摸的集体价值和文化。

  华为每年也有一定比例的员工流动,但很少有被竞争对手直接挖走的,更多的是无法保持狼性活力而被淘汰或者接收华为援助而选择自主创业。从几万元到几千亿的规模增长,成功的背后是一个庞大的人才体系作支撑,而团结和凝聚这146000人的正是华为独特的利益分配体系。而这并不是结束,未来还有更多的人才加入华为,创造华为,参与分享华为。

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