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华三历史:生于华为袭击思科长于惠普

2015-01-24 09:21
姚看江湖
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  生存在惠普

  依托客户关系和渠道优势建构竞争力的过程,也和华三独特生存方式相关。无论在3Com时代还是惠普时代,华三都得以保持独立运营的地位。

  尽管几经易手,华三真正的操盘者仍是华为老员工。2006年,华为方面称,按当初合资协议,华三只有20%的员工是华为旧部,并拥有华为工号,80%都来自社会招聘。但这20%的员工却掌握华三决策权,任正非的命令可以有效地上传下达。在卖给3Com之前,称华三为“华为企业网事业部”并不为过。

  “都是华为的老人,3Com当时就打不进去。”一位熟悉3Com的人士说。不过,自从卖给3Com后,华三与华为在管理关系上渐行渐远。华三成为 3Com的核心业务,而华为从中赚得盆满钵满。但仅有华三业务的3Com无以为继,2009年11月,惠普如愿收购3Com。

  无论在哪个平台上,华三都像一颗战略性棋子,与收购方的行业布局紧密相关。

  就在华三被易手的这几年,IT业格局也朝向“云”的方向发展。在经历了从硬件软件到服务的整合与剥离后,包括存储、计算、安全、监控等在内的IT基础设施行业出现空前融合趋势。

  在2011年3月发表的新战略中,惠普全球CEO李艾科提出,将提供从后台基础设施到终端的全线系列产品。“一方面,惠普将提供公共云,以及用户可以依赖的安全并具可管理性的企业云。另一方面,惠普将为全球企业提供完整的产品和技术,打造混合云。”惠普公关总监陈雷告诉本刊。

  为了尽早部署未来行业布局,惠普近年来不断收购,存储领域的3PAR,软件行业的Mercury、Opsware等公司。而在被称为脑神经系统的网络系统领域,华三自然成为众矢之的。惠普、戴尔和华为都曾参与竞购。

  鲜为人知的是,2009年年中,IBM也希望和华三在网络设备方面进行合作。经几轮洽谈,几近成功。但同时,3Com高层则主动寻求惠普的收购,对此,华三内部绝大部分人几周前才得知确切消息,IBM项目被终止。

  最终结果是,惠普找到了脑神经系统的设计者—华三,IBM则与Juniper合作。

  而如何在惠普体系内确立自己的独立性,是华三必须面对的挑战。

  惠普收购3Com的交易完成后,华三内部出现过一次小的流动高峰。尽管惠普高层给华三“5年内不变动”的承诺,但员工们担心EDS悲剧重演。惠普收购EDS后,整个EDS中国区的办事处由原来的几十个缩减到十几个,被取消的办事处采取了更为经济的在家办公方式。

  好在,华三和惠普也在寻求恰当的合作模式。管理结构上,华三跟惠普中国无直接关系,而是向惠普全球企业业务部门下面网络部门汇报。在产品线上,惠普中国将原有交换机团队,共20余人并入华三。

  具体到销售层面,国内市场,华三按原有渠道和策略继续推进;而国际市场上,华三将自己产品卖给惠普,以A系列产品进入惠普渠道。这样以来,华三产品进驻沃尔玛、宝洁等全球500强企业的数据中心。

  2007年前,中国业务持续高涨,华三也曾想过自己开拓全球市场,当时也在东南亚、北美和巴西市场有所突破。但2008年4月,毛渝南担任3Com的 CEO后,其首要任务就是将包括华三的3Com兜售出去,华尔街的投资者等着套现。为此,处于资金投入期的海外业务就被暂时搁置。

  在惠普的销售渠道和服务渠道下,华三的海外市场份额增长非常快。在年初一次访华中,掌管华三业务的惠普网络部门主管非常高兴地做演讲“我们海外的销售额是百分之一百多的增长”。同时,海外市场的扩展也给华三注入更多资金,有利于其国内市场的发展。

  这对包括郑树生在内的华三高管团队至关重要。

  “郑总认为通过惠普海外渠道得到的资金能够让国内市场走得更好。不然,华为企业业务的兴起会在不久的将来给华三带来更大的压力。”一位不愿透漏姓名的华三员工告诉笔者,“这跟华为核心管理团队的观点和视角并不一样。”

  事实上,华三一直在学习如何在不同的公司平台上,整合资源。3Com曾给华三带来更加严格的财务制度。华三每季财报都经过国际会计事务所的审计,并按美国 GAAP审计原则公示,这是华三在多次易主中溢价出售的基础。 而现在,将惠普的全球资源合理利用,使华三在全球市场对思科的反击能力有所增长。

  对惠普来说,不仅是华三的产品,其研发和技术实力也颇有价值。

  过去一年来,双方在产品研发方面沟通频繁。华三的研发人员经常飞赴美国,进行关于存储、云计算和统一管理的讨论,也会参加一些国际标准的制定。根据王巍的说法:去年一年,我们对计算和存储的理解抵得华三自己摸索的5、6年。目前,华三已经形成了详细的3年产品规划。这其实是有利于华三提供更高端和更全面的解决方案。

  但即使有效融入惠普棋盘,华三一样在坚守自己的生存模式。

  为了让研发工作有更强的可控性,华三创立了独特的“三权分立”模式。2600人的研发团队中有三分之一的人从事着立法工作:将原有程序和代码标准化,形成共享平台,任何人不能再修改该程序;行政体系指的是那些从事满足客户需求的具体操作人员,当他们收到任务书后,便会从立法人员所搭建的平台中挑选出所需的程序和代码,在此基础上进行一定创新,去完成任务书的目标。这样一来,每个新项目的创新并不多,创新过多时会导致系统不稳定。

  司法人员则是负责“挑刺”,他们对行政体系所出来的产品进行各种测试和评价。为保持这个环节的独立性,该系统员工直接向公司决策部门汇报。

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