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华三历史:生于华为袭击思科长于惠普

2015-01-24 09:21
姚看江湖
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  生于忧患

  保持独立性,已经渗透到华三员工的精神世界。随之而来的,则是一种难以言说的“不安全感”。在中国企业史上,没有哪家公司有着华三这么频繁地易主。

  被惠普收购后,一些员工选择了离开。“华三在惠普的体系中太小了,很有可能最后被并成一条产品线,甚至到最后连华三的品牌都消失了。”一位离职员工对本刊说。而一些选择留下的人,也私下表示:“别以为我们并入惠普会觉得怎么样。”

  从纯正的民企,蜕变为外企的一部分,华三想在角色转变的同时保持尊严。一些客观情况也增加了华三的底气,在同等岗位上,华三员工的薪酬比惠普员工要“高出两到三倍。”低薪酬,高激励,华三依然承袭华为的激励机制。

  与此同时,华为人的勤奋也深入华三血脉。

  无论环境怎样变迁,华三市场部每次汇报工作,仍像一场辩论赛。全球营销总监吴敬传坐在前面,低着头,并不看各部门老大汇报工作的PPT。但她仔细聆听并记录,并对细节随时提问,以至于每个汇报都得进行2个多小时。“从早上一直到晚上就在不断地提问和辩论。”一位华三员工说。

  跟华为一样,华三也非常强调制度和原则。某员工出现了原则性错误时,即使再有能力,该开除还是开除。不过,多次易主的经历,让华三更强调人性化管理。

  跟绝大多数公司不同的是,即使被开除,华三也会肯定该员工对公司的贡献和成绩。一位中层员工犯错离职,华三提前发放其此前工作奖金并给予半年工资。

  大浪淘沙的过程中,过于不安的人都已经离开,留下来的无疑是坚守者。对华三高层来说,需要协调惠普和员工的关系,寻找新的独立性极为关键。

  “老板也会抱怨,以前自己说了算,现在得跟惠普汇报,但不管国内业务。很多事情我们内部要想其他的办法。”一位员工说。

  并入惠普后,每年初,华三高管层会飞到美国跟惠普高层洽谈员工奖金包的安排。2010年年初,第一次谈,确定了固定比率的激励机制。年终时,一线市场员工得到的奖金和福利相对比较少,于是,公司内部想办法,对奖金进行了一定比例的调剂。过渡期结束,2011年,华三高层决定和惠普谈浮动激励机制。

  但另一方面,惠普对华三也着实做了一番调整。原本,华三业务布局包括网络(安全,视讯)、多媒体(多媒体监控)和存储(IP存储),由于存储和监控板块一直不盈利,且与惠普资源重复。现在,双方打算将华三原有存储和监控卖掉,若华三中国市场有需求,可从惠普购买。这样一来,以存储为重心的华三深圳研发中心可能消失,部分员工会也会流失。在最近的各种代理商大会上,郑树生总会跟渠道商说:“我们都是兄弟,以后即使分家了,大家也得多关照关照存储和监控系统。”

  种种经历让不安转化为强烈的忧患意识。

  身在以创新为基础的高科技行业,华三知道高投入与高风险的游戏规则。“你要想抵抗风险的话,你就必须不能靠借钱过日子,”王巍对本刊说。

  自诞生以来,华三始终重视现金流畅通,靠自有资金周转,唯一一次贷款是郑树生为了让会计了解下贷款流程和技术,从银行贷过几百万元。

  金融危机时,郑曾告诉员工:“大家不要过于担心,我们目前账面上的现金还有40亿元”。目前这笔资金约为60亿元。今年5月,惠普和华三的财务系统合并。而这笔“风险资金”对惠普来说,“是很麻烦的事情”。

  事实上,无论怎样努力。不安仍是存在的。华三是否会被并入惠普中国区?华三品牌是否会在未来消失—类似猜测有时会出现在员工脑海中。

  “如果真把华三品牌弄得没了,肯定会影响士气,只有一种情况下,华三可能并入惠普中国。那就是国内云计算和数据中心业务高速发展……但从目前国内趋势来看,至少3年内都不会有这个可能。”一位华三员工说。

  此外,和华为的关系也近乎微妙。失去华三后,华为在数据通信领域不曾松懈过,据知情人士称,与华三同类的产品,在华为内部都有研发与后备。未来,华为和华三将成为中国企业网的对手。与此同时,华三“最核心的员工,都有华为的股票。华为的分红和激励。离开华三,只要华为的竞争性条款,辞职后也可以拿的。”

  对老华三人来说,在惠普的未来或许不够明朗,但这已经不重要了—能在如此复杂的境遇中保持尽可能的独立,才是生命力的呈现。

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