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为什么同样亏损,B站却受到资本市场看好?

2021-04-01 15:02
侃科技频道
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侃科技频道 · 袁喜乐

“管理哲学之父”查尔斯汉迪曾提出第二曲线理论,也就是企业应该在第一曲线(主营业务)增长平缓前,找到第二曲线代替第一曲线担当增长引擎。

对于一家企业来说,如果能够在变化的时代浪潮和市场环境中不断创新,具备从一条曲线跳到另一条曲线的能力,我们就可以认为它具备了不断深挖护城河的能力。

这或许可以解释为什么B站回港二次上市备受投资人追捧。

B站的第一曲线在2017年是游戏,彼时游戏占全年营收的83.4%。但在刚过去的2020年,游戏营收占比已经下降至4成,而代表第二曲线的直播、电商和广告却出现高速增长,分别达到118%、168%和149%。

虽然游戏业务的增速不降反增,从2019年的22%到2020年的34%,但相较其它业务,游戏可以算作增长平缓的第一曲线。

从第一曲线到第二曲线,B站花了三年时间,市值也从32亿美金一度涨到超过500亿美金。3月29日在港股敲钟后,虽然开盘较发行价小幅下跌,但陈睿对外表态,B站是一家长期主义公司。

他说:“回想起三年前在纳斯达克上市,当时刚好也遇到一系列大的股市波动。第一天,我们也破发了。今天有一种‘Yesterday once  more’的感觉。”他回忆起三年前纳斯达克上市的时候曾说过一句话:10年后,没有人会记得哔哩哔哩的股票在上市第一天是涨还是跌,但大家会记得哔哩哔哩是一个发展得很好的公司。

究竟什么是B站的长期主义?B站的第二曲线又为何增长迅猛?B站深挖护城河的能力又是什么?赶在B站回港敲钟的档口,我们再来仔细研究一下这家公司。

本文将聚焦三个问题:

为什么同样亏损,B站却受到资本市场看好?

B站有没有深挖护城河的能力?

B站未来的发展走向会怎样?

1

B站的跳跃逻辑

尽管过去三年B站股价表现优异,但亏损也同样明显。2020年,B站净亏损为人民币31亿元,而2019年这个数字是13亿。

但与其关注B站亏了多少钱,不如将目光锁定在这些钱都亏在了什么地方。

B站的亏损主要来自两个方面,一个是高昂的内容成本,另一个是不断增加的营销费用。

内容方面,除了B站自身的内容制作、投资、引进外,过去三年,B站还斥资14.54亿元进行了24笔投资,其中主要是国内的各类动画公司。

营销方面,虽然B站去年的销售及市场费用高达34.9亿元人民币,相比2019年增加了191.4%,但换来了不错的用户拉新成绩,B站2020年Q4 MAU同比净增7170万。

也就是说,B站亏损的钱大多都花在了社区生态的建设上。不断扩充的内容和涌入的用户形成了一个正循环,相互促进。

当然,经过《后浪》《入海》《喜相逢》以及跨年晚会后,B站的用户圈层得到大幅扩张,主流用户已经从Z世代扩展到Z+世代。这是视频平台迈向主流视野的必经之路,但也不能忽视的是,B站80%的核心用户仍是18-35岁的年轻人。

正是这样一个社区+年轻用户+视频的独特定位,使其获得了港股投资人的热捧。

而这恰恰也是B站登陆美股时的模式,也就是说尽管股价在变、市值在变、用户在变,但B站没有变。

B站COO李旎曾在采访中提到:“如果翻开我们2018年3月到现在的所有季报,你会发现,即使行业里热门的概念已经出现七八个了,B站在讲的东西没有什么变化。我觉得这是因为一开始我们就想清楚了B站要做成什么样——一家文化品牌公司,这个概念是可以穿越周期的。”

这就决定了B站实现曲线跳跃时是有依托的。

这个依托在于,B站将文化品牌视为第一行动纲领,以社区生态为基本盘,而在这之上的具体业务,比如游戏、直播、电商、广告全部都是围绕同一个定位在发展。并且B站所处的赛道,想象空间依旧丰满。

一个是市场规模,根据艾瑞咨询报告,到2025年视频用户数量将接近12亿人,视频市场规模将超1.8万亿人民币。

另一个是B站在登陆港股时,明确提出要加强以用户为中心的商业化。

那究竟什么是以用户为中心的商业化?

业内习惯将B站视为中国的YouTube,如果仅从产品形式上看,同样是视频平台的B站和YouTube的确有一些类似,但如果观察内核,就会发现B站并不是YouTube那套流量模型。

陈睿在2018年B站登陆美股时,曾有过这样的表态,“我们商业化的思路,其实是一个基于用户群需求的思路,相当于我们根据用户群的需要,我们提供给他喜欢的娱乐消费。”

到今天登陆港股,B站已经明确的表达,以用户为中心的商业化是基于用户群需求的思路,本质是消费模型,而不是流量模型。

所以,当B站登陆美股被认为营收模式过于单一时,资本市场看好的原因正是这套消费模型,本质上直播、电商、广告和游戏并没有区别,未来如果年轻人还有其他需求,B站也能满足。

2

深挖护城河的能力

那么既然B站已经实现了曲线跳跃,具备了深挖护城河的能力,那这个能力究竟是什么?

哈佛大学管理学教授克莱顿克里斯坦森在其“创新三部曲”中对创新做出了新的系统性诠释。与许多人认为的不同,他所强调的创新,其关键不在于技术进步,更不在于科学发现,而在于对市场变迁的主动响应。

如果对应高瓴资本张磊坚持的价值投资和长期主义,就是企业没有静态的护城河,企业家们要不断创新,不断疯狂地创造长期价值,打造一条动态的护城河。

而打造动态护城河的能力,也就是克莱顿克里斯坦森描述的,对市场变迁的主动响应。

过去几年,虽然B站的核心并没有随着风口的起落而发生变化,但B站对市场的主动响应体现在了第二曲线的业务规模上。

如果把文化品牌公司的愿景看作是B站的基建,那么社区就是它的第一层,而游戏、广告、电商、直播等等都是自然延伸不断高筑的第二层、第三层。

而在这其中,我们要关注的,正是B站的「施工能力」。

首先明确一个大方向是,B站多元营收的背景是建立在用户增长之上的,而用户增长又来自于内容增长,这是一个相辅相成互相作用的过程。

作为视频社区,内容质量的好坏、数量品类的多少、创作者生态的健康与否都是直接影响B站整体的增长,尤其是对用户的吸引力。

目前B站这方面做得不错,去年知识区的建立与发展成为了一个典型的案例,类似《说唱新世代》《风犬少年的天空》《天官赐福》等综艺剧集动画的出圈也起了作用,用户增长相当迅速。但破圈之后,用户对于内容、社区的要求只会多不会少,B站需要跟上破圈后的节奏,在体量扩大的基础上平衡社区,更要有持续输出好内容的能力。

其次,在具体业务上,游戏虽然仍旧是B站的第一营收来源,但全年占比已下降至四成。虽然说明营收结构的多元化,但增长放缓却是事实。不过,B站内部已经在加快自研游戏的步伐,去解决以往靠天吃饭的问题,这是个积极信号。

广告业务的高速增长,也是B站在用户规模扩大之后,打造的一条动态护城河。

当然,B站深挖护城河的能力,资本最看重的还是消费模型的确定。

自上市以来,虽然B站的商业模型在不断优化,但核心并没有改变。以文化品牌为基准,以社区为依托,以视频为载体,围绕用户做业务增值,始终确保自己的定位是在满足年轻人文化需求的轨道上。

3

结尾

所以,当B站以独特定位回港二次上市,受到资本市场的欢迎也在情理之中。虽然B站本身的核心理念没有变,但在企业发展的生命周期里,不同时期的阶段性任务也是要完成的。

那么B站完成了什么呢?

首先是向资本市场证明了自己的曲线跳跃能力,从单一营收到多点开花,并保持了不错的增速,这是资本乐于看到的赚钱能力;

其次,在用户和内容上并没有出去失衡,大量涌入的新用户能够在社区内找到自己的归属。同时能以OGV吸引新用户,再以PUGV留住用户,保持社区活跃度。

再者,B站明确了自己的商业化模型,以用户为中心的消费模型,一切内容、战略、业务都是满足用户的文化消费需求,它努力实现的是成为年轻人的生活方式,最后可能不止于视频,而是文化消费品牌,这里面的想象空间就更大了。

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