曾经互联网大厂组织重建的灵丹妙药，中台真的失效了吗？

中台，似乎正在退出历史舞台？

十年前，当中台概念肆意闯入互联网大厂的战略布局时，适逢中国的互联网产业触手野蛮生长。2015年，马云参访芬兰游戏公司Supercell后将中台的经验带入阿里。

当年底，张勇提出了“大中台，小前台”的组织战略。在那以后，中国的互联网大厂之间刮起了一股“中台”的劲风。字节、腾讯、京东、百度、美团……一时间，从大厂到小微企业，似乎都在为中台这个对于绝大多数人来说一知半解的概念而奔波。

8年后的今天，当张勇在公开信中表示:中台将被全面做轻、做薄。我们才发现，曾经席卷全国的中台浪潮如今也已经渐渐退去。但这简简单单的一句话背后，似乎还隐藏着另一层玄机。

到底，中台是怎么被引入的？在国内诸多企业之中，中台的组织架构调整曾经发挥过什么作用？现如今，中台逐渐褪去光环的背景是什么？它最终会成为一种什么样的形态存在于企业之中？本文将主要研究这些问题。

01

辉煌的「互联网中台时代」

中台概念在国内的先行应用，要追溯到2015年。

在开始谈论中台之前，我们需要先明白一件事。在中台出现以前，传统的前后台模式，并非在企业业务线上无法持续赋能。相反，由前台将需求传递给后台，而后台将“弹药”提供给前台的方案，是最直接高效的服务模式。此种模式直接将供给端与需求端相连，最直观地传递彼此的资源和信息展示交互。而后台只需拿出一套逻辑方案，一条业务线就此达成。

所以中台的存在，并非为了解决业务线路的难以实现问题。

实际上，中台出现的背景是公司发展到某一阶段，多数时候是由成长期向稳定期过渡期间。此时，企业经历了跑马圈地的过程，员工数量增加，业务范围扩大，伴随而来的往往是经营效率的下降。由于缺乏良好的内部沟通机制，员工与员工之间，部门与部门之间的协作效率降低。生产线的扩大，又造成了工序增多、设备增多以及随之而来的互动成本增加。这些对于业务愈发复杂化、多元化的企业来说，正是掣肘他们的瓶颈所在。为了给企业下一步的战略勾勒出清晰线路，提出一个组织前台和后台间关系的新解决方案迫在眉睫。

作为连接前台和后台之间的桥梁，中台所起到的作用不仅仅只是承前启后。

传统的前后台模式下，为了保证业务线路的畅通，后台的每一个模块都需要对应到前台的每一条业务，再根据不同业务的特征进行特异性适配。在业务条线增加的背景下，这样的一条条一根根对接，将开发量呈现指数级的增长，企业组织架构也会无比繁杂。

引入中台后，通过保留不同业务线间共需的功能，新增特异的功能，进行标准化器件整合与特异性功能输出的封装后，原先的整体完成“退耦”，成为“松散耦合”后的拼接结构。

这就像饭店厨房，还是小作坊时，厨师只有一个，从买菜、洗菜、切菜到做菜这个流程一两个人足矣。当规模逐渐扩大，成为大饭店时，需要的厨师增多。那其间洗菜和切菜的环节，让一个人专职既可以节省下其他厨师的时间，也可以省下酒店的成本，还可以通过标准化提高专业度，厘清厨房分工架构，一举多得。

02

曾助阿里度过难关

事实上，当8年前马云乘坐的那班由波罗的海返程的航班降落时，恐怕就连马云自己都难以想到，未来几年中国的诸多企业都将被卷入一场由自己亲手开启的中台革命浪潮之中。

2015年，马云带着自己的高管团队去参访了一家芬兰的游戏公司Supercell。这家公司之所以在只有200名员工的规模下，依然源源不断的打造了诸如《部落冲突》《皇室战争》《海岛奇兵》《卡通农场》等多款全球现象级的游戏爆品，人均产值达到惊人的3.54亿元。

这样的高人效，被极大地归功于Supercell自己设立的公司规则。简单来说，即所有的游戏开发共用一个开发平台。员工分散作战，化整为零，2-5人组成一个小团队快速测试游戏，拿到用户反馈，快速试错，以此降低公司运转成本，极力拔高运转效率。

在当时，这一套管理逻辑，完美契合一个拥有庞大组织架构且管理模式却繁冗失调的大型企业。尤其对于像阿里这样业务涵盖多个领域的巨无霸来说，一个能将各条业务线汇集的交叉点经过整理后合理分配精力和资源的管理范式，可能如同大旱逢甘霖。

彼时，中国互联网企业在经历了流量红利之初爆炸式的规模扩张之后，以阿里为代表的部分巨头已经逐渐成长为枝繁叶茂的参天大树，枝桠已然遍布到电商、金融、文娱、本地生活、云服务、医疗健康等多个领域。在业务展开愈发多元化的趋势之下，如何更加合理分配企业内部的权责，如何将更多资源投入到更有潜力的业务线，如何将前端的需求在后端的支持下更好的做出响应，这样一个能整合各业务的“中间态”团队显得格外重要。

很快，“中台”的概念在国内被铺陈开来，并迅速被奉为圭臬。

在2015年12月7日，时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信正式提出“大中台，小前台”的战略之后，一众大厂纷纷选择跟进。

之后的几年，作为企业设置于前台和后台之间，提炼各业务条线的共同需求，并拥有一定组件化包装能力的非传统媒介，中台一再大发神威。从2015年到2018年，阿里依托着共享事业部建设企业级中台架构，实现一套中台体系，支撑起了天猫、淘宝、一淘等多个项目。阿里巴巴中台有效降低了存储资源和计算资源，数据存储量提升了 6 倍，直接节约约 6 亿元，并且极大地缩短了新业务的上线时间。

当时，很多人将中台的建设仅仅看作是IT层面的技术演进，其实并不尽然。在祈望解决资源浪费和效率低下的表面问题下，阿里的中台建设带来的除去技术上的革新，技术、业务和组织的全面升级意义更为重大。而这些，正是企业在数字化转型压力下背负着的重担。

图源：《企业IT架构转型之道-阿里巴巴中台战略思想与架构实战》

不过，某种意义上2015年并非阿里中台的起点。早在2009年，在天猫业务和淘宝业务并行之下，为打通两套独立体系，解决业务发展瓶颈和资源浪费的问题，阿里的”共享事业部“应运而生。彼时，通过将两个平台的业务进行梳理和沉淀，阿里高层寄希望于其可以帮助两个平台避免功能的重复建设，完善集团两大业务线路的契合度。

这个在组织架构上与淘宝、天猫平级部门的建立发展，虽然在之后被证明与高层的期望大相径庭，但它在客观上为六七年后阿里巴巴的中台架构转型奠定了基础。

2010年的聚划算创立，也是这条征途上的标志性事件。它直接带动了共享业务事业部的话语禀赋提升，间接使得初期成立的1688和后来并购的飞猪、优酷、饿了么、口碑等业务也纷纷借助共享服务体系顺滑地接入了阿里生态。在1688、淘宝、天猫三套电商架构体系完全隔离，各自应用对立开发和运维的那个年代，这种架构被形容成“烟囱式”系统。

中台成立以后，共享服务体系形成，组织效能得到大幅提升。

03

中台祛魅

在完成了自己的历史使命之后，中台终于也走到了退潮的终点。

事实上，在阿里引领下，京东、字节、腾讯、美团、滴滴……大厂们在几年之间疯狂推出自己的中台体系。有的确实契合自身当下需求，有的却又难免落人“蹭热度”的口实。

然而即便是为此铺垫了七年的阿里，也不得不承认，在又过了一个八年之后，中国互联网的渗透率早已见顶，过去的业务无限延展支撑下的中台战略随着流量红利的消失、存量格局的到来终于难以为继。

张一鸣在创建字节伊始，就已将中台架构融入自建体系，彼时字节被称作“APP工厂”。当市场上从立项到推出一个APP需要6个月时，字节只需要2个礼拜，底气之一恐怕就是极富效率的中台组织。

在中台的支撑之下，从2020到2022年，字节一共推出了近20款产品。不同业务线之间“平行且相交”，在一条条战线上平铺直叙的一路推进，中台俨然扮演了一个超级引擎的角色。

以字节为代表，很多互联网大厂，甚至许多中小制造企业都想搭建中台，都是奔着两个目标去的：降低成本，提升效率。然而在抖音体量越发庞大，Tiktok甚至海外月活远超国内之时，光是抖音这一块业务就需要通过树状图裂变出越来越多的小前台，带来的毫无疑问也是不断孵化出的小中台。

但当不同的业务之间离得越来越远，连接点越来越分散，小中台越来越多，越做越重。

让我们把视线转回到阿里，当初建设“大中台、小前台”时，通过建设统一的技术架构，阿里将多元化业务下最需要的资源调度能力和数据支撑传输能力进一步放大，不同场景之下终于得以使用同一套基础设施，打包同一套资源。但金无足赤。前台会埋怨中台响应不及时，中台会烦恼后台封装的时滞，后台又难以与前台产生直接的业务交流。长此以往，同事之间心生嫌隙，反馈给组织效率就是负面效应。

归根结底，中台的建设，客观上在前后台之间埋下了“等、靠、要”的引线。只不过，从点燃这根引线到爆炸，需要时间。

作为在同规模级别的企业中，进行组织变革最为频繁的企业，阿里对于中台的要求显然相比于一般企业更加严格。单单在严控层级，保证资源通道的畅通之上，阿里就需要保证自身的每次调整都需满足架构扁平的要求。就像灯泡通电的过程一样，不同元器件串联之下，庞杂的前、中、后台间一旦有一处因为某些问题发生短路甚至断路，这条线都无法按照原定轨道运行。

也是因此，从2016年到2019年，短短四年不到，阿里进行了20次组织调整。当中涉及的诸多高管换岗、部门合并、数据共享、业务打通都是无比繁复的。变化固然重要，但稳定也不可或缺，在变化和稳定间找到平衡点并非易事。

实际上，中台的建设对于此后新业务的成长也并不友好。以淘特为例，在成立之初，淘特在起到拼多多拦路虎的作用方面被阿里内部寄予厚望，诞生初期自然需要依赖淘宝的技术和数据支持，然而待到淘特正式开始业务线建立时才发现，从经过中台提出需求，到得到中台的正面反馈，前后往往需要花费一两个月时间，这对于成长初期亟待哺育的淘特来说实在难以接受。彼时，随着淘特短时间内团队成员由十几人增长到上千人，为了更快完成独立，项目团队直接搬出西溪园区，开始了独立运营。

以茅台和云徙科技之间的失败合作案例为代表，不止互联网企业，在中台风暴掀起之初，甚至许多制造业企业也跟风将建设中台作为阶段目标，建成后又发现食之无味，弃之可惜。如今，在经过初期的趋之若鹜后，越来越多企业意识到中台的缺陷所在，对其的看法趋于理性，叠加上经历了三年疫情，企业普遍面临着巨大的资金压力，如今，依据自身的实际需求进行定制化变革，要远比一股脑扎入中台的外包建设要实用得多。

03

是“拆除”还是“拆分”？

阿里巴巴的价值观是“拥抱变化”。当张勇发布题为《唯有自我变革，才能开创未来》的全员信之后，这四个字恐怕就是管理层想对员工表达的全部了。

在这场被称作“阿里史上最重要的组织变革”之中，张勇明确提到，“集团中后台将全面做轻、做薄”。

其实张勇对于中台的态度在更早几年就已经向外界透露。早在2019年湖畔大学分享会上，张勇就曾经讲过，如果一个企业奔着中台做中台，那就是死。那时候他就已经传递了一种信号，中台绝非是目的，而是手段，既然是手段，就总有随着时代变迁而变得不那么好用的一天。

2019年过后，受疫情、贸易战、宏观环境下滑等因素影响，国内的商贸格局发生了一定震荡。伴随着几乎同一时期网络流量野蛮生长时代的终结，以阿里为代表的头部公司业务扩张难以再像此前一样一帆风顺。

业务发展的停滞，在底层逻辑上决定了中台战略的难以为继。中台的兴起本就源自于企业在业务急速扩张时期管理层面的焦虑，一旦业务发展倾向受到抑制，中台本身高复用性的特质无法发挥彻底，反倒会拖累整体节奏。

但需要注意的是，“做薄”并不等同于“拆除”。

这二者的区别，无论从张勇的措辞，还是阿里实际决策来看，都表现得相当明显。做薄可以理解为化整为零、瘦身，其实质是“拆分”，而非“拆除”。

前面说过，中台是一个需要长期才能见效的策略。阿里甚至为此铺垫了七八年，它的搭建前期投入大，短期回报未必可观。以致于在实际搭建中台的过程中，极易造成人员之间的责任推诿和利益冲突。但这种长期积累出的成果，其架构早已深入企业根部，无论是从集团战略惯性角度还是从人员梯度配置角度，艰苦卓绝打造出的一套体系很难说放弃就放弃。

从烟囱式架构到分布式架构再到共享式架构，阿里电商架构模式随着天猫、聚划算、闲鱼、玩兔等应用的不断涌现。阿里中台的业务重点已被设定为对外输出，形成中台核心产品+专家咨询服务+生态交付合作的体系。通过阿里云，阿里将在实施中台战略过程中构建的智能化能力，包括机器智能的计算平台、算法能力、数据库、基础技术架构平台、调度平台等核心能力，全面和阿里云打通。而随着蚂蚁金融业务被限、人工智能模型竞争日益激烈，作为官网明确表示的阿里三大战略之一，阿里云如今需要承担的责任早已不可同日而语。曾经和阿里云相辅相成的中台自然也仍留有部分价值。

图源：阿里巴巴官网

如今各企业面临的难题不同以往，现在需要面对的是如何通过拆分子业务，调动更多能动性，为组织注入活力的问题。传统的“等靠要”问题已经成为了许多大企业的病灶，解决这种问题的最好方式，就是放手。

此次阿里的“1+6+N”的变阵，就是开出的药方。各个子公司实行各自的福利、预算、员工激励惩戒机制，自力更生下，不同行业必然会朝着不同方向走。这样的变化之下，原来的大中台自然显得不再适配。

结合TikTok在听证会上被质疑与字节的业务交集、temu和拼多多之间的关系撇清相继出现、京东前几年不同子公司陆续独立融资。互联网大厂都在将业务拆分开来的背景下，底层能力和组织的拆分，势必也会带动中台的拆分。

事实上，阿里也并未完全拆除中台。在玩法和规则发生改变的如今，中台变“薄”，其实是为了清晰中台的边界，把真正抽象化的底层运作框架和逻辑提取出来。这么做既能大幅度降低成本，也可以保证在一定范围内的成果可知性，经过化整为零的调整后，大中台能力会逐步被更强有力的前台吸收，从而能“以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要”。

04

写在最后

“唯一不变的是变化”。

作为同级别规模企业中变化最为丰富频繁的，阿里多年来养成的企业文化就是变革。尽管前几年已经有过对外的吹风，但在近几年被认为乏善可陈的战略持续难以起效之后，这场主动掀起的20多年来最大的组织架构变动仍然让外界许多人为之一颤。

降本增效的压力之下，阿里能下定决心，做出将下放不到的业务“输送到社会”的决定。同时，长达十数年的战略累积，企业内部必然早已林立起不同的山头。在这种时候，仍然有魄力和决心掀起如此大的一场改革，阿里的主动求变能力和自我纠正能力，可见一斑。

尽管如今这一策略是否奏效，还需拭目以待。但这一手棋该下，还得下。

       原文标题 : 阿里去中台，其他大厂跟不跟？