今年以来，伴随疫情封控解除、本地消费快速复苏。近年来，在流量红利见顶的背景下，本地生活服务生活又重回市场快速崛起为一片蓝海市场竞争最热焦点，俨然成为互联网大厂们的必争之地。

作为本地本地生活领域布局最早竞争中近年间变化最大、最举足轻重的一支的力量之一，饿了么的一举一动无疑都牵扯着市场的神经发展走向，也暗藏着行业未来的暗流涌动。

尽管在“市场份额论”派别的眼中，饿了么依然处在相对劣势。但从近几期阿里财报可以清晰看到，组织变革开启后的饿了么，正埋伏着一场从底层蜕变开启的韧劲新生，一城一池地获得“点数胜利”。

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六连捷报

5月18日，阿里巴巴集团发布2023财年第四季度（自然年为2023年第一季度）及全年业绩报告。财报显示，受季度内消费者需求改善、活跃商家数量增加等积极因素的影响，饿了么GMV和订单增长显著上升。在整个财年内，饿了么单位经济效益连续4个季度呈同比改善，并持续录得正数。

财报同时显示，受益于饿了么单位经济效益持续改善、到家业务亏损持续收窄，阿里生活服务板块的亏损从上一个财年的220.92亿元，缩减至140.21亿元，大幅减亏超过80亿元——从比例上来说，亏损大幅收窄接近四成，大超市场预期。

图源：阿里财报

从客观事实上，饿了么已成功穿越了大环境的冷暖，并跨越了组织变革阶段中的不确定性，连续6季度实现健康和稳健的财务数据。而这背后，是整体组织力的升维和战略力的聚焦，两者已扎根在业务经营的向好面，持续开花结果。

在本地生活领域竞争进入白热化的下半场阶段，这份颇具看点的成绩单，还是蕴含了不少行业启示意义。

今年3月，阿里巴巴集团宣布启动“1+6+N”组织变革，将集团按业务划分分拆为六个子集团并择期独立上市。于是在这场号称“阿里史上最大”变革后发布的首份财报，自然成为了标志着集团上一发展阶段的注脚。

财报中一大亮点来自生活服务板块数据的扎实向好。从“1+6+N”的阿里变革方向上来说，未来高德和饿了么将组成这六分之一中的“本地生活集团”，飞猪则将独立发展。所以这或许也是最后一次板块以“飞高了”的组合数据来交卷。

在这一财季，归功于订单和平均订单金额的双重提升以及每单派送成本的下降，饿了么的GMV大幅增长。反馈到财务数据上，本季度阿里生活服务板块营收125.49亿元，同比增长17%，经调整EBITA为亏损41.53亿元，亏损金额持续收窄（超过3成），延续了上一财季的积极表现，更精确地说，是延续了过去5个季度的表现。

纵观最近六季度的阿里财报，饿了么持续做到了UE（单位经营效益）、平均订单价格、非餐订单持续增长。

• 2021年12月止季报：饿了么来自非餐订单比例增加，订单量稳步增长，期内单位经济效益同比改善；

• 2022年3月止季报：饿了么录得UE同比改善，非餐订单强劲增长，订单价格提升；

• 2022年6月止季报：饿了么录得UE继续改善并实现转正，非餐订单强劲增长，订单价格提升；

• 2022年9月止季报：饿了么录得UE继续改善并维持正数；

• 2022年12月止季报：饿了么UE继续改善并维持正数，非餐订单强劲增长，订单价格提升明显。

可以看到，连续6个季度，UE改善、订单增加、价格提升等关键词成为业绩中频繁被提及的词汇，在时间的考验下，饿了么展现出了强势的发展韧性。

图源：奇偶派绘制

源清则流清，持续健康的业绩背后，是两年前开启的那场组织变革。

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组织力升维和战略力聚焦

在饿了么看得见的公司业绩和业务增长背后，是两年间组织力与战略力的提升。

2021年7月，阿里集团发布全员信，宣布新一轮组织架构升级决定：将本地生活与高德、飞猪一并打包，组成生活服务板块，以期充分发挥协同效应。

在“到家+到目的地”战略框架下，基于地理位置服务而协同作战的不同业务各司其职，分工明确。饿了么和高德分别成为本地服务“到家”和“到目的地”的主要用户入口。

作为本地生活服务中兼具配送功能和流量入口功能的核心平台，饿了么成为到家履约末端的出口，发挥着中流砥柱的作用。高德通过高精地图，搭建起另一个流量入口，“另辟蹊径”地创造本地到目的地生活服务的新可能。

这一框架带来的最大的变化，为到店和到家两侧本地业务在非主力战场上做了减负：自此，饿了么不用再操心到店战场，转而可以专注在到家外卖赛道，深耕细作。

经历了变革前期的适应期后，在2021年12月止的季报中，积极信号即开始初显端倪：表现在饿了么身上，来自非餐订单比例增加，订单量稳步增长，期内单位经济效益同比改善。

如果说生活服务矩阵的成立，是发生在阿里集团层面与板块战略层之间的变革，那么后续的变化，是聚焦在板块之内的战略重塑。

2021年12月，生活服务板块负责人俞永福提出“四横四纵”战略：“四横”包括饿了么超级APP、即时商流超算平台、即时物流超级网络（蜂鸟）、即时物流超算平台；“四纵”则指的是作业能力，它包括指挥作战效率体系、测试效率体系、评价激励效率体系、学习沉淀效率体系。

从这两年间的变化可以看到，而得益于“四横四纵”战略的清晰施行和组织重塑，饿了么也不断在做战略重点取舍，并在取舍中不断释放新生产力，以此让新场景、新体验也纷纷加速落地。

例如聚焦外卖极致体验，饿了么将“放心点，准时达”提升到品牌战略和平台使命高度，并围绕给消费者打造放心外卖的锚点，推出一系列“放心点榜”、“小蓝心”商家、“食极星”餐品认证等创新运营机制。

又如在去年夏季，饿了么“猜答案免单”活动破圈爆火，通过猜题、解谜、社交，让“免单”成为了消费者外卖记忆的新IP。

再比如，在去年世界杯期间，饿了么推出了“猜球赢全年免单”活动，通过竞猜免单、红包雨等形式，丰富消费者在观赛季的夜宵外卖体验。

回归到家外卖场景，将外卖的体验做好、做极致，更聚焦的饿了么开始走上快车道。

在年初的截至2022年12月底的业绩报告电话会上，阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇表示，“饿了么经过过去几年的努力，正在正确轨道上，不仅是UE（单位经济效益）持续转正、继续向好，并且订单量、用户量和用户粘性都在变得更好”。

战略上的成功施行，关键点在于过去两年间饿了么勇于做“减法”，坚持做“难而正确”的选择。这使得厘清繁冗的业务条线后，饿了么内部得到“瘦身”，变得更轻、更快。

例如口碑业务的收缩显然就是给饿了么“瘦身”成功的操作之一。今年3月份，阿里宣布将阿里本地生活旗下的到店业务口碑和高德进行合并，而在此之前口碑业务已经从直营的40座城市收缩至11座，且聚焦一二线城市，保留盈利的城市，其余城市将由直营转为服务商模式。

在此之前，SAAS平台客如云的独立发展、饿了么星选的下架，也均是饿了么内部基于战略和生态发展需要的选择。通过这些操作，饿了么成功减少了内部业务重合的部分，加快了组织内部的沟通运转效率。

值得一提的是，在2023年开春，饿了么通过全员公开信表示，四横四纵中前七大战略均有所发展结果，故而最后一项——激励机制改革被提上日程，填补上了最后一块空白。

这一激励机制的调整，涉及到几条重要原则：例如管理层释放短期利益，将激励和长期的业务结果挂钩，迫使管理者更专注长期的经营和结果；在激励中强化结果导向，激励总投入虽然加大，但不搞“大锅饭”，内部激励差距会宽幅拉开；鼓励人才内部流动和岗位竞聘，竞聘成功的员工即时调级调薪，让能者突破岗位天花板。

不难看出，饿了么的变革方向一直很坚定：从底层释放生产力活力，全面提高生产效率，加速组织的自驱动。

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写在最后

经过阿里集团与板块间的组织变革，以及这一年半内饿了么的“向内求变”，饿了么持续改善着自身的发展环境和运营效率，收获稳健扎实的增长。

在过去疫情影响和经济下行的大环境双重压力之下，饿了么仍能连续六季度保持稳中向好的态势。这样穿越冷暖的表现，展示出其强大的适应力，以及内在革新动能带来的持久进化力。

如果要问这样的增长还可以持续多久？答案或许是看饿了么“自我进化”还可以走向多深。

可以看到，在阿里集团的“1+6+N”变革开启前，饿了么已经修好内功，基本完成实体业务集团的能力基础建设。新“本地生活集团”成立后，未来有多快的成长和多大的发展空间，饿了么也正站在放手一搏的交叉点上。

       原文标题 : 阿里财报中的饿了么：韧性增长，还可持续多久？