撰文?| 吴先之

编辑?| 王? ?潘

数字化转型似乎已经成为当下企业家无法回避的事情。

10月24日，2023实干企业家大会上，知名经济学者香帅以及多位制造业的管理者们，讲述了各自过去几年数字化转型过程中的经验。同往年不同的是，叙事从宏大，变得越来越细致，在一个认证中、一次上门服务里、一次订单反馈与私域转化中。

雷士照明CIO刘之翰针对价格内卷，提供了直连消费者的范本；钇虹精密副总经理华建生则提供了一家仅有40人的小微企业，在制造环节实现数字化、透明化的实践；针对与上下游协同的问题，浔兴拉链CIO林宇挖掘了企业微信中“上下游”功能，以提升外部沟通效率问题。

知名经济学者香帅认为，“产业链附加值的微笑曲线‘困局’将持续冲击中国制造，‘从卖产品到卖服务’或将是企业破局的新思路。”她提到，“卖产品”的思维聚焦于产品，然而在大部分行业中，生产效率的提升已来到一个缓慢增长的阶段，需要另寻他处，例如用户服务、企业管理、产业链协作等价值有待进一步释放。

通过诸多细节案例，让人们有机会近距离感知这些实干企业围绕数字化所做的种种努力。

一根数据线的效率革命

当国内市场做到一定规模后，必然需要走出国门，参与全球竞争。东莞长安镇的钇虹精密专门生产数据线里的插头零部件，如Type-C数据线的关键零部件。

这门生意很早在国内就处于红海，钇虹精密副总经理华建生提到，像钇虹精密这样的生产性企业要生存下来很不容易，成本方面租金、人力、原料成本持续走高；收入上，订单普遍减少。

于是，走出去成了钇虹精密当务之急。可是要想拿海外订单，必须通过ISO9001质量管理体系认证，如果没有通过认证，制造企业根本没有办法走出国门。因此，这家东莞的工厂经历了一个典型从纸质到表格，再到数字化的演进过程。

ISO9001认证对工厂管理提出了严格要求，甚至带有西西弗斯的考验——企业每三年得提交各类复杂的资质材料，经过审核后才能完成认证，如此循环往复。例如“生产质量控制流程记录”，工厂必须如实记录每天每条产线良品与异品情况，在过去，每条生产线每两小时记录一次计算，一天就是12份纸质记录，三年下来纸质记录超过了13000份。

引入ERP系统后，钇虹精密使用Excel表格，不过为了保存与回溯，还是需要将质检数据原件打印、保存，为管理造成了诸多额外工作量。

2022年，钇虹精密发现企业微信的“审批”功能，在巡检过程中便可直接记录质检数据、完成生产管理审核，并且审核数据电子留痕，解决了导出原件的溯源需求。

或许是尝到了电子化审批的甜头，华建生开始琢磨将电子审批引入到从原料到成品，涉及到人工检查的所有环节。例如到工厂检测机器有效性、原材料的来料检查、定期制程检验零件生产过程以及成本的信赖性测试等。

于是，从质检员的登记到主管审核，再反馈到其他部门，最后存档确认，需要在厂里来回奔波、徒耗时间，经过电子审批后大幅缩短了审核周期，而且一半的审批流程转移到了线上，减少了15项纸质报表。

钇虹精密将一个带有“通用性”的工具，嵌入到了实际工作流程中，并且一步步连接到其他生产与检验环节，从而做到“为我所用”，折射出国内制造数字化转型的三个阶段。

最早，国内企业将目光聚焦于IT设施上，如硬件与局部的系统模块，该阶段仅有那些具有资金实力大大型企业完成了转型。第二个阶段，许多企业开始上大型ERP系统，由于这类系统专业性强、存在使用门槛，企业需要负担软件成本与人员成本。

第三个阶段，是当下数字化工具、应用，乃至平台喷涌的时代，相关产品从有限供给迅速变为饱和供给，企业不患无产品可用，只患是否适合。

钇虹精密提供了一个生动的数字化转型样板——以痛点为导向，如生产流程中，高频次、时间错配的部分先进行数字化改造。

一旦当企业内部完成数字化的效率革命后，将进入下个阶段——产业链数字化。

小拉链引发产业链数字化

“我们使用企业微信比Shein还早了一年。”浔兴拉链CIO林宇日前在回顾自己数字化历程时，颇为感慨。

曾经的浔兴同大部分制造企业一样，为了确保繁复的制作流程不出错，引入了检验流程衔接：通过纸质办公的方式，记录品名、数量、机器信息，人工查验核对。

2008年，浔兴引入了ERP，于是记录的纸笔变成了Excel表格。这类大型数字化工具最大特点是存在使用门槛，且以通用性为主，浔兴在这一阶段只能导出宽泛，且不够精细化的数据做归因和复盘。

这一痛点在浔兴成为出海制衣巨头Shein的上游供应商后成倍放大，浔兴拉链在承接下游需求时自然而然受到Shein“小单快返”生产模式的影响。与离散制造行业相似，服装制造业也掀起了柔性浪潮，浔兴拉链面对的客制化生产推动了自身的数字化进程。

具体而言，浔兴拉链同时面临着来自上下游的的压力。拉链制造流程有133道复杂程序，需要跟上快时尚的节奏，倒逼生产者具备小单快返的能力；而面对国际物流承运商、大宗商品供货商，浔兴拉链又需要提升与下游协作的效率。

供应链上下游如何高效协同，在降低沟通成本的同时快速响应生产需求，浔兴开始在平台工具中寻找解决方案。

直到2017年，浔兴将内部办公系统全部平移到企业微信上。

平台工具的赋能始于生产环节中，制造执行系统的变革，订单管理变得系统化与数字化。浔兴将每张制程工单贴上一个PDA码，扫码后即可调出MES系统状态。经过一番努力和调试后，每个订单的生产进度和生产环节对应的班组，都在系统里一个不落地呈现。

这一阶段，企业效率开始提升，而与外部交互的体验更让浔兴真切感知到抽象“数字化”是如何让企业获得了效率优势。

透过企业微信的“上下游”功能，业务伙伴被沉淀至通讯录，不仅在沟通上可以看到对方是否已读、可批量发送消息，同时上下游伙伴的应用层也得以打通，通常局限于企业内部的开会、共享文档与应用等高效协同就此扩散至上下游。

林宇提到，传统的接单业务形态，主要适应来自下游几千一批的大单，交货时间往往也要长达十余天。然而，如今来自Shein的订单，一天的频次就像股票交易那样频繁、细碎，一个订单往往几百、几十，乃至十几个——“一般十多个是试制订单”。

经过2017年以来的数字化转型后，浔兴具备了柔性制造能力，可以响应碎片化的订单。此外，在被问及什么是极致交付周期时，林宇的表达甚至完全比照了资本市场：我们能做到T+3（即，收到需求后，三天完成订单）。

除了响应下游需求，浔兴还得尽可能降低上游成本，例如对国外客户交货周期要求极高，而一条拉链的毛利最低可能只有几分钱，此时面临着新问题：需要一单一单询价，且空运价格波动频繁，往往得多端重新询价。

信息时空错配与沟通噪点问题，一直是阻碍企业提升效率的病灶。

能不能把多端空运价格像证券交易一样变得及时、准确？浔兴联合十多家上游物流企业，拉了一个通讯录，方便及时互动，了解价格。并且供应商与供应商之间无法交互，杜绝了控价等人为干扰因素。

基于此，在通讯录中做了一个共享应用，物流供应商直接在自己的企业微信上使用SBS询报价系统进行报价、调价。这套系统让原本需要花大半天时间处理，到如今仅需不到20分钟就能解决，而且运输成本节约了20%。

此外，浔兴CIO林宇投向企业微信的理由还有一条：个人微信跟企业微信有很好的连接。

企业数字化进程中，始终萦绕着一个问题，当一把手转变思维和习惯后，规模更大的员工往往很难短时间适应变化，个人微信与企业微信彼此互通以及使用上的类似，显著降低了员工上手门槛。光是一把手转变了思维，很容易造成半吊子数字化的“光杆司令”。

前些年，林宇参观中山一家面向海外的工厂时，原本以为国内企业还需要几年才需要“小单快返”的生产模式，结果短时间内，这家企业的中山制造工厂完成了改造，连孟加拉的原材料仓库也完成了改造。“这个东西不是一个个例，是一种市场的趋势。”

香帅用“生如夏花”来形容这种市场向“快”的转变，她认为在瞬息万变的商业格局中，效率优势将是企业抓住机会的核心关键。杜邦公式表达为：总资产收益率（ROA）= 销售净利率×总资产周转率。

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“这个东西不是一个个例，是一种市场的趋势。”林宇称。

从制造延伸到服务

如果说浔兴拉链初步实现了产业侧的协同，那么日丰工厂则穿透产业，直接触达到了消费者，实现了香帅所说的“卖产品转变为卖服务”。

日丰工厂像钇虹精密、浔兴拉链一样，用编码和数字化工具提升了制造与检验环节的效率，从而有了精益求精的可能。据了解，日丰目前是管道行业中，唯一一家通过了美国、德国、西班牙、欧盟四个标准体系认证的企业。

但日丰的产品，如管道本质上是个半成品，水电装修的服务质量带有“黑盒”性质，嵌入墙体的冷热水管一旦回填，后期很难及时发现问题。这意味着消费者购买后，实际上得等到水电工安装完成，才算是走完了产品体验的所有环节。

换句话说，产品质量上去了不等于消费者体验提升，还需要进一步延伸到服务。具体到日丰，例如安装过程中潜在发生的问题，不规范的安装，哪怕产品品质过硬，对于消费者而言，依然没有得到好的产品体验。

因而，日丰在聚焦产品之外，提出了产品+服务的新模式，推出了一项增值服务——安全卫士免费上门验收。当水管安装完毕后，用户可以从微信公众号中预约、工程师会上门提供多种服务，包括产品真伪查询、管路水压检测与安装验收、管路照片保存等服务。

为了根治安装过程中的问题，日丰还向遍布全国的上门服务工程师提供相关数据与技术支持，沉淀服务能力。通过定制标准服务流程，日丰借用企业微信与微信的互通能力，定期提供在线培训、产品反馈，甚至在服务过程中出现突发问题时，就能做到迅速响应。

数字化工具还在培训中，起到了沉淀企业能力的作用。日丰借助企业微信，找到了一个检验培训效果的方式：总部与代理商可以从系统中看到服务工程师上门服务所采集的数据与用户打分，进行归因与复盘，驱动服务迭代。

日丰不仅串联起了遍布全国的日丰安全卫士工程师，由于企业微信与微信打通，还连接了全国200万水电工，这些并不受雇于日丰的人，在遇到问题或者支持时，都能向日丰工作人员反馈情况。

鉴于上述水电装修的“黑盒”性质，每一位水电工的问题反馈都异常宝贵。不同突发情况与解决过程透过数字化工具得以沉淀，不仅让上门验收服务的SOP日益完善，也让日丰得以在安装时期便避免潜在问题的发生。

数字化转型显然不是一日之功，在工具得以应用后，改变才会慢慢发生，日丰便是如此。其数字化转型经历了工具使用、能力沉淀乃至SOP完善后的人力资源改善。最终，企业微信的数字化效益从技术与服务人才内化至企业自身。

有类似情况的还包括全屋定制家具龙头企业索菲亚。这家企业不仅要解决内部沟通与效率问题，还得提升经销商的服务能力。后者不是企业员工，但又是触达消费者，输出服务的重要环节。

索菲亚的工厂要设计师去设计，工厂去排产，这些过程中需要解决订单、报价信息的流转问题，当客户去确认后，涉及到三个主体间的关系，厂商与经销商使用企业微信沟通，厂商用微信直连消费者。如果要做好生意，还得做满意度调查，了解经销商到底有没有服务好客户等等。

索菲亚将碎片化的客户需求分为标品与非标品，其中标品可以透过标签化的企业微信素材库快速响应，员工则将更多精力用于响应非标品需求。同样的逻辑也应用在厂商与经销商的对齐中。当沟通形式被固化进统一工具，沟通与信息传递的质量与效率才得以保证。

三方借助企业微信的连接能力，共同交织成一张信息网络，信息在留存基础上便于传递、回溯与反馈，信息高效触达促进了价值的释放。

更为重要的是，借助企业微信连接微信，制造业能够跳出微笑曲线“困局”。无论销售还是服务，本质上是维护人与人之间关系。因为有了高效工具，围绕设备交付、保修，甚至租赁，创造出了大量延伸服务。

数字化“沉”到每一个环节中

在中国制造向中国智造转型的大叙事下，推动中小企业转型的核心动因来源于效率的提升。

诚如香帅所言，生产环节数字化释放产品本身的价值，而信息环节数字化则有助于帮助推动企业从卖产品过渡到卖服务。一些企业经历效率革命后，渐渐让一部分国内企业获得了数字化转型中的溢出价值。

企业微信行业拓展经历陆昊在分析浔兴拉链的历程表示，数字化转型是一个“日拱一卒”的过程。

“浔兴现在把我们当作移动的办公门户或者移动的工作门户，解决了一个问题，做一个应用放上来，解决了下一个问题，做一个应用放上来，慢慢以浔兴的体量可能在企微做了几十个应用。未来到几百个应用，预示着数字化转型越来越完整，破局和解题的过程相比去思考那些“大问题”要实际得多。

从大量的案例中可以发现，企业微信这类数字化工具并未改变原有的产业逻辑。

钇虹精密的数据线依然要接受每三年一次的检验与回溯；浔兴拉链还是得遵循133道工序，响应T+3的订单交期；日丰管业与索菲亚都得通过末端服务，保证消费者体验。数字化工具只是极大地提升了信息流转的效率。

面对部门间沟通的一句话、一段语音，质量把关环节的一个表格，更或许是给供应链/客户的订单信息，如果提升了信息流转效率，意味着企业在内部降低了沟通成本，在外部能够进行高效的产业协作。

传统数字化工具带动一批制造企业尝到了数字化的甜头，而标准、通用化的产品无法下沉到诸多环节中。对于中小企业而言，他们需要的或许是解决自己特殊需求，又简单高效的“工具”。

而成为工具箱，或许是企业微信们正在做的事情。

       原文标题 : 中国制造增“肌”