“任何一项改革的成功与失败，

都与背后的动力和阻力有关。”

京东的组织变革已经来到了深水区，内部矛盾的噪音也已经在市场传开。

伴随着近几期不达预期的业绩数据，以及近年来糟糕的股价表现，市场质疑的声量越调越大。

作为一个拥有55万员工的超大型集团公司，其每一个变革动作都会引发媒体舆论的又一波热度，其内部的复杂性和矛盾性可见一斑。

那么，如此规模体量的公司，其变革必然要依循彻底性与渐进性的统一。求稳，将会成为这个阶段京东重构组织、重建运营机制等一系列动作的首要准则。

进而在时间维度上，应该要给予其更高的包容度。

这篇文章将以时间序列的方式，以逻辑决策层层递进的形式，来试着展现京东大变革的因与果、恨与痛、动力与阻力、矛盾与统一，从而帮助我们以同理心的方式，理解京东变革的底层逻辑。

01

为什么要变革？

先剔除直播电商对整个电商行业的冲击影响。

如果回溯过去两年多的数据，阿里电商类业务的发展实际是一个逐步趋缓甚至停滞的过程，作为国内规模最大的电商平台，这意味着国内互联网流量和传统货架电商的规模已经来到了一个阈值。

同为传统货架电商的京东零售，其过去增速还是要优于阿里的表现，但京东零售也同样面临着流量和增长明显趋缓的现实问题。

对比而言，拼多多模式带来的电商业务的增长则要明显高于阿里和京东，这源于拼多多的低价策略、“货找人”团购模式、以及“一篮子商品”机制（详细见之前文章：《拼多多“一篮子商品”始末》）等差异化平台战略和独特的组织架构。

在这种情况下，阿里电商的增长虽然趋于停滞，但其拥有国内最大规模的用户和卖家群体，客观上已经成为了国内电商行业的“天花板”；

目前拼多多的用户规模和卖家数量要小于阿里电商，但其仍在努力保持高速增长的势头，未来可能也能够摸到国内的“天花板”；

京东零售，无论是增速、用户规模、还是卖家数量来看，其是距离“天花板”最远的一个，并且也看不到其能够接近“天花板”的可能性。

进一步而言，如果再把直播电商的冲击影响纳入上述情况，那么，京东的被动局面将大幅加剧，迟早将陷入到规模缩量的沼泽中。

所以，京东如果不改变自身的平台定位和商业策略，不能够打开未来的增长空间。那么，其面临的将不仅仅是能否进一步接近“天花板”的能力质疑，更是关乎其生存适应性的终极拷问。

不夸张地说，这原本是关乎京东的“生死”问题，但大公司病的可怕之处也在于此。

如果问，还有什么是能够凌驾于“生死”之上的，那很可能不会是爱情，而是利益。

去年底，“强人”刘强东回归京东便立即发难管理层，以创始人和实控人的身份，迅速掀起京东内部变革。

02

问题在哪里？是什么？

2022Q4京东零售面临的情况是，自营（即商品收入）业务的增速仅为1.25%，POP（即平台和广告收入，大致上反映流量撮合交易收入情况）业务的增速为10.61%，但整体营收的绝对大头来源于自营业务，所以拖累了整体京东零售收入增速。

这其实可以抽离出京东当时面临的内部问题，一是自营商品的交易额/量趋于“停滞”，代表自营商品的价格已经不再能够吸引消费者；二是平台内第三方卖家的交易额/量仍处在增长态势，在流量仍倾斜于自营业务的情况下，消费者开始自发转向第三方卖家。

造成上述内部分化的原因，一来可能与价格因素有关系，自营商品的定价要高于第三方卖家；二来也可能与商品种类数量有关系，自营商品的SKU要大幅少于第三方卖家的SKU。

但无论是价格因素还是商品种类数量的因素，问题的核心都指向京东的自营业务本身，要么是自营商品定价过高，要么是自营商品种类过少。

那么，变革首先要着手的就是自营业务部门。

在变革之前，自营业务由中台负责获取市场需求信息，并制定（后续也会沟通）相关采销计划；采销作为一体化业务单元，一方面需要向外对接供应商下订单，调配物流仓储与之对接，另一方面需要按照库存管理要求，进行商品的定价和促销策略，同时涉及追踪市场变化、竞争对手动态等内容。

而考核自营部门的核心指标是销售额，同时也要保证商品销售的毛利率（例如大概30%的水平）。

长期来看，这容易产生两个问题，一是采销环节的黑盒交易问题，二是采销更倾向于选取某个品类中价格更高的商品。

具体地，前者由于采销一体的原因，可能出现与供应商一起提高采购价从而进行黑盒交易的情况。但前提是，采销依然能够完成中台制定的计划（这存在一定的弹性），并在商品相对高价格与库存周转率之间达到一种紧平衡的关系。 

不过，由于销售额是核心考核指标的原因，提升采购价的结果就是商品的终端价格也会相应提高。这一内部运营机制，容易令京东自营逐步弱化/丧失其价格发现的能力。

后者同样由于考核指标的原因，会在具体商品筛选的过程中优先选择更高价格的产品，进而也就间接过滤掉了这类商品目标用户中更关注性价比的群体。

再加上，流量优先展现自营商品的平台运营逻辑。

造成的结果就是，京东的用户规模及增长情况，长期以来落后于阿里和拼多多。而在互联网流量红利之后，其用户的结构化问题/桎梏将进一步限制其平台未来的发展空间。

03

“如何疏通价格机制？效果如何？

上述内容呈现出一种管理机制失效解耦后的“齿轮空转”困境。

那么，如何令各部分组织重新藕合并促成飞轮效应，就成了京东变革的关键。

京东第一步变革措施，就是要疏通自营业务正常的价格传导机制，进一步提升自营商品终端售价的市场竞争力。

为此，从2023年1月份开始，京东将自营采销拆分为采购和销售两个独立的业务机构，与自营供应链和POP同级。

这样一来，一旦采购环节做高了商品进价，销售环节的难度就会增加，可能会出现商品的库存周转率下降的情况，进而无法完成中台制定的原本计划。因此，销售将对采购形成一定的监督/制衡的作用。理论上，价格传导机制将变得更加顺畅。

但，实际情况是，2023Q1京东自营的增速大幅下降至-4.33%，采销拆分后非但没有提升自营业务的增速，反而导致了明显的缩量结果。事实上，京东的百亿补贴上线于这个季度的3月6日，如果没有这一补贴措施，其自营业务的降幅很可能会更大。

因此，这背后必然出现了某种更加负面的效果。

造成这种局面的原因，很可能与采销分拆独立且平级的部门机构后，采购与销售之间出现了摩擦和消耗，而京东的核心考核指标无法形成两者利益的统一。

销售的考核绩效仍然锚定销售额，但采购可以通过部门之间内部转移价的方式来影响销售端的实际市场表现，同时把考核绩效的压力传递给销售。那么，采购环节仍然能够寻找出一定的套利空间，而销售环节不得不承担价格传导带来的直接负面效果。

这种部门之间内耗的直接结果就是，该季度京东自营业务的萎缩。

04

为什么要引入big boss架构？为什么要流量平权？

所以，在4月9日（也就是二季度初），京东进行了更大的组织变革动作，一是按照商品类目将采购、销售、供应链、POP整合为一个boss作战单元，并实行boss自负盈亏的管理模式；二是针对第三方卖家进一步实行流量平权。

经历了一季度的业务表现，那么采购与销售之间的业务矛盾必须要以某种方式进行转移，转移对象需要有更加明确的业务目标（即考核指标），并且在层级上高于采购和销售，而big boss组织架构就满足这两点要求。

当某类商品的销售额因为采购与销售之间的摩擦开始停止增长或直接缩量时，这个类目的boss将出面统筹两端信息并解决这一问题，这种动力来自于单元的自负盈亏，所以自营的价格机制将得到疏通，但在一定程度上，这种模式必然会牺牲一定的经营效率。

再来聚焦流量平权的目的。

长期以来，京东自营商品的SKU不仅少于POP的SKU，还大幅少于阿里电商的SKU，一来是因为自营业务赚的是商品的差价，高毛利商品能够增厚自营的销售额；

二来是京东平台天然会更倾向于导流自营商品，导致第三方卖家的SKU需要与京东自营SKU进行差异化，所以第三方卖家的商品均价要低于对应自营店的商品均价，并且前者的SKU数量更多；

三来也是因为流量机制的原因，很多卖家不愿意在京东平台售卖新品，造成的结果就是阿里电商的新品一直是最多和最全的。

所以，京东进一步推进流量平权就是为了扶持POP业务的发展，引入更多的卖家进入京东平台，激励卖家上架更多的SKU数量。

由于自营商品仍会具备较高价格的属性，所以POP业务的商品价格相较会更低，这就解决了由京东降价扩大人群带来的商品适配问题。

这样一来，两个齿轮就开始藕合，百亿补贴后带来了更讲性价比的新增用户群体，流量平权后将通过市场卖家的方式引入更低价的商品。

05

为什么业绩仍会不及预期？

那么，飞轮效应的最后一环，就是内部组织机制这一纽带，能否具备持续驱动齿轮运转的效果。

从下表我们可以看到，自营业务从上个季度的-4.33%增至3.47%。

直观上，这可能代表4月9日的变革动作产生了一定的正向效果，至少是弱化了采购与销售之间的摩擦损耗，但显然还不能达到驱动飞轮效应的程度。

事实上，京东今年的二季度与以往不同，一是有百亿补贴的加持，二是有传统的618购物节，两者叠加后，自营的成绩只取得3.47%的增长，这多少还是会有点不及预期。

其原因可能有如下几个方面：

1、在大的组织变革之后，惯性使然，内部运营机制还没有完全捋顺；

2、采购和销售仍处于同级，矛盾不会消除，只是转移至更高一级的boss，导致整个运营单元的效率下降；

3、自营与POP也存在必然矛盾，流量在向POP平权的过程中，自营将面临缩量的困境，这种此消彼长的矛盾也会转移到单元boss身上，导致效率进一步下降；

4、但boss负责的类目要增长，必然需要迎合平台降价扩容的增量需求，也就必然要适度倾向于POP，引入数量更多、价格更低的适配商品，自营必然会炸毛；

5、同样在增长考核的作用下，自营将不得不逆向“提价”，来满足单位库存周转的销售额，那么自营的运营策略必然会与整个平台的价格策略相违背。

我们看到，2023Q2自营的电子家电类收入同比来到了11.36%的增速，但客单价更低的日用品类则延续了上个季度超-8%的增速，这与平台的低价策略显然是逆向的。

上述种种矛盾的最终指向是——考核指标，如果还是以销售额为主要考核权重，那么上述的种种矛盾只会发展成更剧烈的内部斗争。

06

为什么迟迟不变考核指标？

切换考核指标，这很可能是这次变革中最艰难、最纠结、最危险的一个动作。所以，我们至今还没有看到京东有这一步措施。

考核指标的目的就是服务于公司战略需要，京东现在的核心战略是再增长，这包括销售额、GMV、用户规模、商家/卖家数量等，但矛盾同样隐含在这些指标之间。 

京东长期以来的考核指标就是销售额，这也容易理解，在互联网仍处于流量红利时期，无论平台的规模盘子和估值倍速有多么大，如果没有最后的扭亏，那么都将面临价值瓦解。

在销售额为核心考核指标的作用下，自营的积极性会被充分调动，自营会在高毛利商品类目不断扩张，也只有依靠自营业务规模的扩张才能够覆盖京东重资产的扩张支出。

现在，京东需要增加POP业务的流量分配力度，从而引入更多的低价新商品，那么POP业务的工作量将大幅增加，如果还是以销售额为考核点，2022年京东的POP业务的货币化率大概为3.14%，根本无法与自营业务相比较，所以POP的主观能动性很低。

在POP看来，GMV是更公允的考核指标，但自营肯定不会认同，因为自营的销售额就是GMV，POP的起量肯定会大幅稀释自营的绩效贡献率。

事实上，如果把核心考核指标换为用户规模或是商家/卖家数量的增长，矛盾依然会聚焦到自营与POP之间，现在来看，这是京东内部难以调和的矛盾。

因此，京东才会全面推广早前京东物流的这套big boss架构，其实就是将自营与POP的固有矛盾转移到各类目单元的boss身上，而boss需要通过“均衡”“最优”的分配和激励方式来尽可能降低来自于自营和POP之间、采购和销售之间的内部消耗，这也就不得不牺牲平台整体的运营效率。

更加关键的一点是，京东非常依赖自营，作为拥有55万员工的全国最大经销商（没有之一），自营一直都是这个集团造血的出处，不断向京东物流、京东健康、京东产发、达达等京东系公司输血，未来也同样需要自营继续造血、输血。

如何妥善、公允、有效地对待自营，就成了京东整个变革能否成功、能否促成组织内部飞轮运转的核心。

07

利益机制：变革的动力与阻力

或多或少地，我们应该能够感受到，上述京东面对的问题是很多事物发展到一定阶段后，都不得不面对的一个共通的问题。

改革是一个体制转轨的过程，是利益结构调整的过程，会涉及全局利益与局部利益之间的联系，长期利益与短期利益的关系。任何一项改革的成功与失败，几乎都与其背后的动力和阻力的力量对比有关。

包干制、big boss架构，实质上，就是京东在增加变革的动力以及分散变革中的阻力。

在包干制下，各类目boss之间也包含着竞争激励，这能够调动各个boss的主观能动性；按照类目构建boss单元，则是最大化分散了原本高度集中的内部阻力，并且使每个boss拥有更大的决策权，从而使其拥有更大的动力、活力、和自我制约力。

这样一来，各个boss会在原本的动力和阻力的紧平衡之间，开始逐步向动力倾斜。

但，这样的化学反应，必然也需要在时间维度上的催化条件。

所以，客观上，我们也应该需要给予京东内部更多的蜕变时间。

当然，这场变革仍在进行中......

       原文标题 : 再看，京东组织变革的动力与阻力