出品 | 创业最前线

作者 | 王卓然、白华

编辑 | 闪电

美编 | 吴宜忠

审核 | 颂文

去年底，CRM行业发生了一件大事件——Salesforce和阿里云的合作正式落地。

据悉，阿里云上的Salesforce销售云（Sales Cloud）、服务云（Service Cloud）和平台云（Salesforce Platform）等核心产品，在2023年12月18日正式上线。作为CRM全球领域的王者、SaaS模式的开山鼻祖，此次合作可以看作是Salesforce深耕中国市场进行本土化转变的一次全新尝试。

一石激起千层浪。

一直以来，CRM行业是企业服务的一个重要细分赛道，是企业管理中的核心软件与工具。自2000年前后CRM概念在中国兴起至今，已有20年左右的历史。经历多次的起起落落，依然被人诟病，存在很多挑战与痛点。例如甲方认为CRM解决不了问题，买了产品，员工又不用等；乙方厂商的问题毛利率低、持续亏损、产品定制化高而无法规模化复制到其他各个行业等。

那么CRM到底能为企业带来什么价值？中国到底能不能做好CRM？Salesforce将在中国CRM市场掀起什么风浪？中国本土的CRM企业谁能与之争锋？

带着诸多疑问与不解，「界面新闻·创业最前线」对话销售易CEO史彦泽，试图为外界还原一个更具体、更立体的中国CRM公司，试图剖析其对于当下CRM行业的认知、未来机遇和趋势等观点与洞察。

（图 / 销售易CEO史彦泽）

以下是对话实录（部分有删节）：

1、中国的CRM目前如何，成长空间几何？

「界面新闻·创业最前线」：中国的很多企业特别重视销售结果，不注重销售过程和数据。如果只按照结果给销售人员提成就会出现问题，即他们不愿意去做新增客户。如果企业按照新客户和老客户来安排销售，那就会出现另外一个问题：今年这是我的新客户，明年就变成老客户了，难道我要把这个老客户给到别人吗？您如何看待销售团队激励的问题？

史彦泽：sales（销售）分两种，一种是专门做新客户的，这类销售人员不管理与客户的关系，他们认为自己的做法比企业强；另一种就是做老客户的，这类销售是服务性的，可以与老客户的关系搞得很好。但老板如果让一个人既做新（客户）的又做老（客户）的，这件事本身就有点分裂。

当一家企业的客户多了，规模大了，既要把老客户做好，源源不断地产生收入，同时还在不停地做新客户，就必须让销售管理越来越精细。将销售开拓的新客户，一年后转交到其他部门来负责，这是一个流程规则，很多公司都是这样做的。

「界面新闻·创业最前线」:中国的销售行业是怎样的情况？为什么中国的CRM做不起来？

史彦泽：目前，大家对销售和CRM的认知不同。中国到今天为止，包括创投圈在内的各行业都和我探讨过，“为什么中国的CRM做不起来？”

中国很多企业认为销售职业是关系导向，老板的管理思维是“找关系”做几个大客户，一年也能有几个亿的收入。所以每个公司里总有几个“销售大侠”，他能搞定某个大公司。

换言之，中国做销售的规则是关系，认为茅台比CRM管用。有的销售人员特别有感染力，与客户高层一聊，出去吃顿饭就搞定了。

（图 / 摄图网，基于VRF协议）

但在美国，销售与程序员一样，是一个极其职业的领域，担当着一家公司的可规模化增长。但是这个规模化的扩张对销售而言是极其困难的。

「界面新闻·创业最前线」:在您看来，CRM的本质是什么？到底能为企业和销售带来哪些赋能？

史彦泽：CRM与销售管理、技术、跟进过程、中间的激励机制等都有关系，它不是个一刀切的标准答案。CRM根本的价值是把企业端到端从获客到服务的流程给固化下来，因为只有固化才能在某个流程节点上去做应该做的，而不会遗漏。每个节点都有对应的流程，快速推到下一个最关键的动作，提升企业的盈利能力，把钱收回来，CRM上运行的实际是一套挣钱的机制。

之前很多人认为CRM是个销售行为管理或者销售工具，用来记录客户资料，防止销售离职带走客户资源，这个认知是片面的，如果一个公司这样去理解CRM并且使用，它就很难发挥意义和价值。

这个事情可以参考华为做法。华为作为中国本土公司，当年营收有六七十个亿，大约有400名经销商，底下很多“大侠”，自然也有很多“山头”。那时任正非认为华为未来要发展，不能被这个组织体系给限制死了，所以斥资请了美国IBM公司做管理咨询。

（图 / 摄图网，基于VRF协议）

因为原来IBM与华为一样，卖PC和电子产品，但IBM从一家卖电脑的公司转型到卖解决方案的公司，且这个转型是全球范围内。

华为把IBM的方法学了过来，很简单——以客户为中心，以前都是以产品为中心。其实客户不是为了买一个产品，而是为了解决问题。

所以包括华为、IBM面临的这些问题，也是中国众多企业在销售规模大一点阶段时所面临的问题。最后的解决方法是把客户分群、画线，分为大客户、中客户、小客户，各自对待。

大客户的服务模式是从获取－转化－成交－交付再到后续的持续服务以保障客户留存率，整个客户全生命周期就是一个标准的流程。规模化复制的第一个条件，就是人员复制，人员能复制就必须用流程来管理。例如在哪个节点上该去拜访客户？这条线索分配到销售团队，怎么能确保最高效地将转化出来？这是一套从线索到成交到发货再到回款的链路，这里面是一帮人合到一起去服务。

获客流程本质上叫资金周转。例如一家公司的流程极其高效，每个节点上的速度都很快进到下一个节点，获取客户平均的销售周期是60天，但另外一家公司是90天，这两家公司的运营效率就出现了差距。因为流程越短，转化率越高，公司的现金流就越好。

2、深耕国内CRM市场，需要学会放弃劣质客户？

「界面新闻·创业最前线」:在大环境不好的情况下，我相信选择比努力更重要，其中选择客户尤其重要一些。请问销售易如何选择客户？在筛选时有哪些主要赛道？有哪些逻辑、标准等？

史彦泽：过去，中国很长一段时间都处于供不应求的状态，这个背景下的企业忙于追求规模增长，所以不会挑客户，来者都是客，甚至通过补贴渠道与客户等模式来拿下订单，企业在销售管理方面也没有精细化运营。

现在的经济大环境下，企业发现有的客户“不好”，实际交付成本、销售成本大于营收，导致订单亏损，这样的客户就要放弃。但销售人员往往只负责签单，不考虑订单亏不亏，那是老板承受的。

（图 / 摄图网，基于VRF协议）

销售易的客户海能达，是专网通信领域的龙头企业，他们现在实行的“四高”战略特别好，即“高质量产品、高质量客户、高质量订单和高质量人才”。过往企业是粗放式经营，但当前背景下就需要企业要向经营要效益，从粗放型向效益型转型，企业只有实现了“四个高质量”，才能提升经营效益。

所以我建议企业每年在市场开打之前，要先思考谁是最优质的客户、如何做高质量的订单。

首先，从企业的数据里可以算出哪些客户贡献的毛利率最高，然后把这一批同类型的客户组在一起，进行客户分层画像。比如TOB企业根据行业、收入规模、地区、所购买产品、毛利等、维度来进行分析和分层；TOC则根据消费者的年龄、消费金额、频次等众多属性进行分析和分层。

有了最优秀客户画像和分层后，可以设计针对最优质客户群体的获客流程，服务和保客流程等，最后通过优化每一个流程总结形成一套高效可复制的获客保客运营体系，这是每家企业能持续规模增长的基础。

其次，企业自己要进行精细化改革，打造出每个业务单元的经济模型，使得每个组织单元都能具备算账能力。当客户给出报价时，具体的毛利率清晰可见，真正实现精益运营。

「界面新闻·创业最前线」:销售易服务的客户是各行各业，如何能为不同客户提供一个通用解决方案？能够快速进入一个行业的底层逻辑是什么？

史彦泽：CRM是营销获客、销售管理、售后服务的端到端流程搭建，但每个行业的流程并不相同，例如汽车的获客流程和医药的获客流程便有着千差万别。这使得标准的CRM产品难以渗透到不同行业不同企业的内部，发挥出其最大的价值。

在过去多年里，销售易将PaaS平台打造得越来越“深”，面向不同的行业、不同的客户可以给出不同的解决方案能力，并同时有能力支撑复杂多变的大型企业业务，在保证内部不重复造轮子的前提下，帮助企业解决个性化的客户管理难题。

还有就是，销售易通过与伙伴的合作，由咨询公司先帮助企业把流程梳理通顺，接下来再用CRM系统，从软件落地的角度实施。我们最担心的是企业没有流程梳理就直接上软件，这种情况下他们往往是把现有的生意模式和流程直接照搬到线上，过程中没有按流程思维来进行优化，从而导致软件没有发挥出其最大价值，客户还会抱怨说软件不行。而和合作伙伴咨询公司的合作，恰好解决了这个问题。

通用CRM的产品是乐高式的，销售云解决L2C流程问题，服务云解决客户服务流程问题……每一个产品线解决一段流程。这些应用变成了多个乐高组件，将满足B2B企业70%的需求。剩余30%的个性化需求，甚至有些地方要改成客户的场景，这就需要同“懂行”的伙伴一起共创一个行业解决方案，从而满足企业90%或者100%的需求。

所以，销售易要提供70%的通用能力，剩余的30%交给合作伙伴，在垂直行业里一定要有生态伙伴，且一定要比厂商更懂行。比如汽车行业，以前销售易都是自己做，现在跟生态合作伙伴一起去做。

3、中国CRM与平台互相成就

「界面新闻·创业最前线」:腾讯投资了销售易，有没有可能咱们与企业微信绑定在一起进行合作？

史彦泽：腾讯多次投资销售易主要是因为双方有着共同的基因——“连接”。销售易对CRM的认知并不是传统的，而是管理软件与互联网技术的结合。

销售易在2011年创立的时候，正处在中国移动互联网和智能手机爆发鼎盛时期。彼时我们认为互联网进入2.0的搜索时代，移动加搜索就是连接，随时随地的在线可连接，销售易希望构建一个新的、基于移动互联网的CRM。

它对管理软件的最大改变是什么呢？原来企业前端只能做内部的连接，现在不仅要把企业营销、销售、服务等实现在线化，还要把终端的客户也拉上去，企业与客户之间的渠道经销商也可以被在线。其他行业例如汽车、空调等领域，还可以把设备与产品也在线。这个时候如果一个企业能够把前端和后端都在线，那就像一张突破防火墙且看不见的大网，这个网络里都以客户为中心来运作。

企业微信做ToB对腾讯而言最大的优势是客户关系，因为微信、微信公众号等都是客户关系的连接纽带，企业微信就是一个最好的连接通路。销售易+腾讯的组合，将更好地帮助企业连接内部部门以及外部的经销商、服务商、设备及终端用户，真正打通价值链。

腾讯与销售易在产品侧进行了很多的探索。例如，目前销售易已经首家实现CRM与企业微信上下游能力的打通，搭建渠道数字空间，为经销商提供无需下载APP的便捷体验，帮助企业实现灵活连接所有经销商、一键下发渠道及价格政策、快速实现商机的报备与审批，提升企业与伙伴业务协同效率。

对于工程机械、家电家居、医疗器械，高科技制造等注重渠道销售的行业而言，销售易CRM与企业微信上下游能力的打通带来了数字化的高效管理体验。

4、主编寄语

十年前，国内外企业都在质疑中国软件，质疑中国CRM产品。

十年之后，包括销售易在内的中国软件崛起，扛住了来自国内外大中型企业的考验，从“不被看到”到“怀疑”，再到“信任”，再到“逐步全方面替换”。

销售易不仅仅代表了中国CRM的实力，更是成为中国软件产业的一面旗帜。

*注：文中题图来自销售易官微。

       原文标题 : 销售易CEO史彦泽：CRM是中国企业做销售的未来吗？