等待美团的，是一场持久战。

作者｜鹿尧

编辑｜桑明强

美团网成立在2010年，但直到2015才刚刚开始自建配送体系。

在哪之前，虽然在2013年就推出了外卖业务，但美团其实是不管配送的，大多由商家自行送餐，要不就雇佣一些兼职配送员，或者交给第三方的配送公司。这中间的问题也比较多，比如配送效率不高、服务质量参差不齐，消费者也很容易投诉。

直到美团开始自建配送体系，一边招募“专送”，一边整合“众包”，配送流程由平台控制，效率和服务质量提高不少，还直接催生出一个新的群体“美团骑手”。消费者的感知可能更加明显，点餐之后能在手机上实时查看送餐状态，因为服务是有保障的，所以人们逐渐习惯了平台提供的配送。

从当时的招股书来看，自建配送体系之后的三年里，美团的收入持续翻倍增长，外卖渐渐成了主要的收入来源，截至2017年达到210亿元，占比约6成，但对应的毛利率仅为8.1％；相比之下，毛利更高的到店、酒店和旅游等业务的收入占比却急剧下降。

除此以外，这三年里，美团整体的毛利连续递减，从2015年69.2％缩减至2017年的36％。后来分析师们在研究美团时，都得出了比较统一的结论：外卖其实不挣钱，甚至是送一单亏一单，更大的作用是引流，年轻人越来越没时间做饭、下馆子是现实，外卖成为刚需是趋势。

不过值得注意的是，中国在线外卖2017年的市场规模增长率为23%，用户规模超过3亿，虽然高于餐饮的大盘增速，但规模和用户的增长率同比都有所下降。

彼时的美团，已经拥有数量超过五十万的骑手大军，但除去早午晚高峰外，骑手的大量时间处于闲置状态。运力作为这家公司最坚不可摧的护城河，理应在餐饮外卖之外，同样发挥出更大的效用，帮助这家公司重回高增长。

于是，就有了美团即时零售的故事。

01

“即时零售”一直是美团的基本盘

王莆中是美团最年轻的高级副总裁，也是王兴之外的主要话事人。

在王莆中接手闪购之前，期间换过好几任负责人，曾任外卖高级总监的马宏彬、到家事业群研发平台负责人韩建都带过业务的前身“商超生鲜”运营团队。

2017年的一次大会上，他总结了外卖行业的发展变革，同时展望未来的方向。王莆中认为，“广覆盖、全场景、新物种、强配套”是当前的行业特征，而美团外卖要在“供给、需求、配送”三端持续去发力。

这是一个很关键的节点，也基本回答了至少未来5年内，美团外卖的发展方向：在供给侧加速下沉、扩张品类，和品牌合作品质外卖，拓展跑腿业务；在需求侧，除了探索不同的场景和人群，还要在不同的时段推不同的品类；而外卖的物流，要向更多同城配送和到家服务转型。

次年盛夏，公司就发生了大事，原归属外卖业务的“速购”独立出来，更名“美团闪购”正式登陆主站，优先级很高，入口放在主页下菜单栏第二个位置，涵盖超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等零售品类，提供30分钟上门，24小时无间断的配送服务。

一开始，闪购的重点是放在生鲜电商。

内部的判断源于几点，很多用户下单偏好生鲜水果，销售额以及相关门店规模的扩张都非常迅速。除此以外，当时家电、服饰、美妆等品类的线上化率都很可观，但作为非标品类的食品生鲜，囿于运输仓储条件等限制，线上效果并不好，也让这一时期的叮咚买菜、朴朴超市成为资本的宠儿。

当时人们总把美团闪购和每日优鲜拿出来对比，两者差别其实很大，每日优鲜是自营前置仓，有完整的供应链，客单价偏高；闪购最开始是平台思维，延续餐饮外卖的玩法，没有供应链，也没有仓。

按照王莆中当年的说法，原来的B2C模式在食品生鲜领域很受限，更为快速、覆盖率更高的O2O，将会带来新的增长点。这样的结论，是建立在“计划性购买减少，及时性消费增加”的判断之上的。

与此同时，美团占据了外卖市场超六成的份额，日单量超过百万的闪购被美团寄予了厚望，内部觉得可以凭借闪购给用户带来新的认知：美团外卖不止能送餐，还能送万物。王莆中也多次公开表示，零售是美团的基本盘，未来会把更多的时间花在闪购上。

有媒体报道，独立出来的闪购，每年日单量的增长基本都高于50%，财报电话会时，管理层也总用“增长强劲”来形容这个新业务。但现实情况是，和外卖送餐动辄千万的日单量相比，闪购的单量基数过小，平均三四百万单，最高翻一番，对比外卖的成长路径，生长得相当慢。

原本的思路是，用高频的场景把一些低毛利的业务串起来，从而发挥出规模效应。然而，“所有人都低估了‘送万物’这件事有多复杂。”有前美团员工表示，不同的品类有不同的运输和存储模式，品控也难以做到统一，“并不是都可以参照送餐来完成任务的”。

就连王莆中也频频与员工开会，研究做闪购要先从哪里入手，怎么规划，但很长时间都没有确切的答案。

闪购独立的第二年，这个业务里长出来一个“菜大全”。这可能是美团最早的前置仓模型，在菜市场里设个柜台，再从旁边摊贩手里进货，闪购的工作人员负责采购、品控、加工和定价，放到闪购里用“菜大全”的品牌营业。

菜大全是美团闪购在生鲜领域的长成物，但对于这家公司来说并不新鲜，同一时期的“小象生鲜”、“美团买菜”，业务上和闪购有重复；菜大全想用加盟方式加快扩张，但难点出在定价上，不同地区菜价有差别，平台想控制溢价区间，加盟商想赚的更多，两者之间的矛盾难以解决。

考虑到菜市场的营业市场和sku有限，团队还想过在市场里开大仓或做仓超，不过现实情况是都没推行下去，具体原因尚不清楚，但菜大全的项目优先级是实打实被降下来了。

据了解，一些参与孵化“菜大全”的人员，后来又把目光放在酒水领域。酒水毛利高，市场大，客单价更高，所以美团又推了“歪马送酒”，由平台统一自营供应链，省去采购环节，加盟商自己租中心仓或前置仓送酒，美团骑手提供配送。

相比同期的前置仓玩家，歪马跑的并不快，2021年上线，前两年的时间基本聚焦在广东一带，去年才布局到中部的四川、湖南两省，全国统计仅400家左右门店。运营方式也有差别，相比在主站消费，用户更倾向在微信小程序、社群等私域里活跃。

闪购尝试过做品牌馆方向，很早之前与海澜之家合作试点，但是用户没有在美团上买衣服的习惯。相比起来，鲜花、医药这两个追求时效的品类，才是美团闪购里的重头戏。

不过这也投射出闪购自身难以逾越的边界，消费者选择它，更多是为了解决应急，一旦没有时间带来的紧迫感，“万物”就没办法构成美团闪购的吸引力。

02

像点外卖一样买everything？

不知道是不是因为在独立的头两年踩了过多的坑，吃了不少纯平台逻辑的苦，所以2020年，闪购内部启动了一个新项目，闪电仓，美团开始意识到后端的重要性。

闪电仓的本质是前置仓，不过和叮咚买菜这类不一样，美团的闪电仓仍然不是自营，开仓经营的还是加盟商。美团的角色是帮助商家数字化运营，指导他们选址、选品、定价和营销。

大部分的闪电仓都以快消日百作为主要的经营品类，仓储环境要求不高，因为是纯线上经营，对门店、装修、员工等要求都很低，甚至可以是地下室，这种轻成本带来的效果就是扩张快，在官网也能看到很多的案例介绍。

这里的问题是，闪电仓商家一般靠低价食品引流，比如1分钱可乐，但20元起送，在搭配其他商品凑单的过程中，就产生了利润。平台虽然不直接经营，但对每个仓都有指标要求，比如sku采购、利润多少，这也间接告诉我们，开仓的门槛虽然不高，但想开好并不容易。

那么到此为止，代表美团即时零售的闪购业务基本拆为两类，一是本来就有门店，想入驻做外卖的；其次就是像歪马送酒、闪电仓这类，商家开仓专门做线上30min急送的。

从整体上来看，闪购的日单量确实有几百万。但和京东到家对接永辉、沃尔玛这类大型商超不同，据《晚点》报道，早期闪购的商家以散店为主，截至2021年闪购上有50多万家散店。这些单量如果无差别均摊到每家散店，每天的单量其实非常少。

另一方面，如果真按媒体说的那样，闪购的商家除去付给平台5%左右的佣金，还要全额承担运费，买流量参加活动，那么至少前三个月都是亏钱的，后期为了盈利，这些商家不得不涨价。作为对比，品牌商家由于自带流量，在闪购会获得不一样的降佣和补贴优待。

闪电仓推出后不久，闪购事业部被一拆三，分为闪购、医药和团好货三个独立部门，直接向王莆中汇报，这个变化意味着闪购的战略地位升级，毕竟此前，闪购还只作为内部创新业务的存在。

与此同时，闪购“即时零售”的味道间接被稀释，团好货其实是“近场电商”（后期的确更名‘美团电商’，快递远途发货，并不依赖骑手半小时配送。这么做的意义，在外界看来是为了对冲当时风头正盛的拼多多。彼时美团优选和多多买菜竞争，团好货同样是采用拼团低价的模式，目的就很明确了。

不过也有美团内部的人员不这么认为，他们觉得不会沿用烧钱补贴来打一个成熟市场，而是从供需角度思考用一种新的模式来做 B2C，虽然这种新模式至今还很模糊。

另一边，医药是即时零售里能够扛鼎的版块，也是闪购最能拿得出手的品类之一，据说全国每晚光安全套就有几十上百万单。拆分之后，医药成了唯一独立出来的品类，但它也最复杂和特殊。

由于美团对接的药店往往是大型直营连锁，只要谈拢一个总部，那么全国上千家门店也就都拿下了。但另一方面，处方药、非处方药，医生线上开方，医疗器械，每个步骤都有严格的资质和监管审查，也不适合激进的营销。

原本归属在大类里的医药，用户是可以享受与外卖同等的优惠措施，不过近几年这个板块一直调整，购买流程单独设计。美团内部也设立了专门负责品牌运营的药厂组，在给品牌做宣传同时，让药厂保证平台药品供给，给门店一定的线上价格自由度。

就个人而言，买药并不是个高频的场景，尤其是紧急用药。所以为了提升用户活跃度，美团从药店延伸出互联网医院，一边卖药，一边提供线上咨询。但现实情况是，很多人登陆后只咨询不买药。对于美团来说，未来如果想发展成阿里健康、京东健康，就是进入另一个维度的竞赛场了。

03

这个行业，仍躲不过看天吃饭

2021是让美团相当难忘的一年，年初市值超过2万亿港币，成为国内第三大互联网公司，比2019年刚上市翻了四倍。美团一直难赚钱，但股价还不低，而这次2万亿的巅峰背后，有属于这家公司的天时地利。

在特殊时期，外卖、团购的重要级被摆在了最前沿。据媒体报道，美团调整了配送规则，将原来的佣金细化为根据距离、价格、时段三个部分计算的服务费，在优化运力的同时，根据整体距离的远近和价格的高低收费，实行后间接提高业务收入。

彼时美团外卖日订单达到5000万，闪购贡献了近一成的订单量，其中以果蔬生鲜、快消和医药为主的品类的增幅巨大。无论是散店，还是大品牌KA，在美团闪购推行的“十亿品牌成长计划”和连锁商超“百城万店行动”里，都得到了为数不多的增长机会。

王莆中则为闪购定下了5年内助力100个品牌交易额破十亿元的宏伟目标，CFO陈少晖在财报中强调，美团闪购的订单规模将会超过1000万。但和餐饮外卖不同，即时零售的sku和品类更广，美团打了阶段性胜仗后，赛道的潜力被越来越多的友商重视。

其中就包括京东的“全品类小时达”，饿了吗的即时电商，抖音商城的小时达，还有很多像永辉这类的实体大型商超，开始重点布局即时零售业务。美团闪购2021年实现了 600 亿左右的GTV，原定2022年达到1100亿，但随后将增速从下调了10%左右。

随着玩家的涌入，市场并没有变得更拥挤，容量反而水涨船高，无数券商在研报里里强调，未来五年内，即时零售将会成为万亿市场。这个过程中，零售的本质并未改变，但方式变了。

美团对即时零售的理想定位并不是应急零售，而是一种高确定性的生活方式。换句话说，能够在sku和履约上，满足消费者日常的所有需求，决定成败的是平台对供应链的把控和强大的交付能力。

供应链是美团的软肋之一，京东、阿里有七鲜、盒马，有合作紧密的商超，天猫超市动辄40000个SKU，平台逻辑下的美团，虽然有闪电仓，有小米、苹果的部分授权，但在品类和多数贵价商品上，还不足以支撑用户的认可度，即时零售的利润持续低迷。

去年，为了在消费者心中建立起超市的心智，美团买菜正式更名“小象超市”。美团买菜定位为社区居民的“30分钟快送超市”，通过在社区设立集存储、分拣、配送为一体的服务站，提供生鲜食品日用品及配送服务。内部逐渐认识到，生鲜虽然是高频品类，但损耗太大，仓储配送成本过高，而升级为超市的另一面，是为了优化sku来缓解盈利焦虑。

另一方面，每谈到相关的话题，会发现，美团底层的营销逻辑并未改变，长此以往用单一会员、红包、满减券提升消费者消费频次。对于即时零售，不同品类有不同的模式风格，美团似乎也一直在研究完善会员体系，让不同业务相互导流，但由于不同业务的经济模型、口径、计算方式不同，从未真正立项。

即时零售是否会构成美团的第二增长曲线？这个问题意义其实并不大，毕竟本身就是基本盘之一。如果涉及到同城即时配送的业务总会殊途同归，就像过去的每日优鲜后来也想做综合类超市，真要回答的问题是，“万物30分钟送达”是否真的刚需，以及对一个低利润的业务给予过高的利润期望，对于一家走过上升期的公司来说，是否足够合理。

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       原文标题 : 美团即时零售的真正问题是什么？