把大象装进冰箱需要分三步，那把一款企业服务软件卖出去分几步？

过去的解法甚至只有一步，那就是说服客户企业的老板，告诉他传统的协同方式多么落后、先进软件能如何协助他提升管理效率、降低沟通成本，然后用节省下来的资源赚取更多的钱。最后，老板慷慨解囊，购买了你的产品。

然而，面对已经在使用友商产品的客户，为了应对市场竞争，还需要证明自己的价值：在同样的预算中，你的产品比友商功能更多；或者同样的功能中，你的产品比友商更便宜。

如果你说用你的产品，虽然会多花点钱，但员工用起来更舒服，不会在各种渠道吐槽。那么，不好意思，这无法激发绝大多数老板的购买欲。

从字节跳动走出的协同办公产品——飞书面对的就是这样的市场。

飞书有句知名的广告语叫做“先进团队 先用飞书”，近期9家头部大模型公司都在用飞书的报道似乎也在佐证着这句广告语。

为什么飞书在大模型公司中有这么高的普及度？原因或为该类型创始团队较为年轻，且多有互联网大厂的工作经验，对于协同办公软件能否切实提升工作效率的敏感度更高。

那面对“不那么先进”甚至在管理上相对落后的企业，飞书要如何把自身的价值传递到更多用户群中？

靠口口相传的优秀使用体验，能帮助飞书在企业服务市场中获取更多竞争力吗？

错过的时代

作为我国互联网行业成长速度最快的公司之一，字节跳动在短短几年内实现了各产品线用户量的激增，其成长速度不仅在国内市场难逢敌手，甚至在全球范围内都极为罕见。

伴随着用户量的增长，字节跳动的员工人数也在飞速上涨。据报道，招聘节奏最快时，字节跳动一个工作日可以面试约700名应聘者，招募上百人。

公司逐步走向壮大，组织协作效率就需要专业工具来提升。字节跳动曾采购超过十个协同办公软件，但都无法满足日益壮大的队伍所蕴含的个性化需求，且重复切换办公工具使员工的学习成本也不断上升，故而字节跳动决定根据自己的需求做一款产品。

虽然，需求是由内部衍生，但起初飞书的定位并不只是单纯的内部产品，而是以商业化为目标，由字节跳动进行内部测试。逻辑也很简单，如果只做内部产品，那么这款产品慢慢地便会落后于市场，成为员工们吐槽的对象，而走入外部市场，则通过更多人的使用与积累，不断打磨内部产品，进而提升字节跳动自身的使用效率。

只不过面对外部市场，飞书是收费使用的，这一点是与免费的友商竞品最大的差异之处。

2017年末到2020年，除了字节跳动内部开始广泛使用飞书沟通协作之外，飞书也获得了华润、小米等一些大客户。据报道，飞书在抢夺大客户方面几乎不计成本，动辄出动超过百人团队进行最长一年以上的维护。不过，客户结算的金额并不及预期，商业回报无法覆盖成本，赔本赚吆喝，只能依靠拿下细分头部客户来擦亮自身招牌。

多个赛道的头部客户固然能带来一定的号召力，但作为内部协同软件，大客户对于安全、私有的要求更高，这意味着飞书需要应对更大的定制化成本。为了做出更适配企业的方案，“飞书的人真的会和客户一起去上班”。

从字节跳动内部走出后，飞书曾定下激进的商业化策略，那就是要快速做大，最终成为一个全球化产品。

飞书决定全面商业化之际，协同办公市场面临的环境恰好是伴随着疫情爆发激增的线上办公、学习需求。钉钉、企业微信、飞书的用户量都在飙升，但相比较而言，飞书的涨幅比另外两家友商要低很多。

钉钉在2020年年中首次实现了暑期MAU（月活跃用户）破2亿的目标，飞速上涨的下载量导致阿里云在短期内连续扩容了10万台服务器，这相当于头部大型企业一年的采购量。

同一年，腾讯新做出来的腾讯会议的DAU（日活跃用户）在7月破了千万。飞书也在2020年定下了200万DAU的年度目标，但由于产品决策、内部变动等原因，年度目标并没有完成。

比如，由付费模式转向面对中小企业免费，这种应对“天降用户”最显著的手段，飞书用起来还有点别扭。

友商的通常做法是先用免费策略打开市场，再进行部分功能的收费。而飞书先付费后免费的方式就需要应对一个难题：对于已经付费使用的客户而言，飞书需要将免费功能与付费功能区分开，做成免费的标准版和付费的定制版。

不过，两个版本的边界对客户而言并不那么容易区分。彼时的企业都在节流，而协同办公产品在基础功能上差异不大，如果仅使用标准版，许多客户即便是有定制需求，也很容易因为“标准版勉强够用”而放弃付费，这便导致商业化与规模增长层面的矛盾。

免费使用会吸引中小企业客户，部分功能付费则有可能流失这群客户。为了提升付费率，飞书势必要在免费功能中进行裁剪，从商业化角度而言，这样的做法并不算是利好。因为在当下的市场竞争中，基础功能并不能决定不同企业服务软件的差异，诸如考勤管理、项目跟进、财务报销等基础功能，友商都有。钉钉的产品负责人曾公开表示过，“护城河不是产生在功能层面，而是功能之上的差异化价值。”

据飞书官网，飞书目前提供的服务分为基础免费版、商业标准版、商业专业版、商业旗舰版和企业旗舰版五个版本，不同版本之间在成员人数上限、云文档存储空间、在线会议同时参会人数方面存在区别。除基础免费版，三个商业版均有不同的报价，而企业旗舰版的报价则是根据定制需求确定。

由于创始理念与团队人数过多等原因，飞书在互联网圈内的个人使用体验口碑极佳，很多用户在使用完成之后的第一反应便是“流畅”，进而在自己的亲友圈口口相传。

2021年，造车新势力接连在各种场合推荐飞书，也掀起了一阵使用飞书的热潮。同样，大模型领域头部公司使用飞书的消息也能带来积极影响，作为“先进团队”的佐证。

换个竞争思路

尽管发展迅速，但无可否认的是，字节跳动相对其它巨头起步较晚。这便意味着为应对自身需求而生的飞书，错过了传统企业数字化转型的大浪潮，同时在之后的线上办公需求井喷之际，也没能拿到理想的扩张成果。近期又陷入人事动荡之中的飞书，似乎走到了自身发展历程中一个重要的转折点。

经历了定下的DAU目标未完成之后，如今年轻的飞书已经不再痴迷于DAU，偶尔透露给外界的数据也更多的是软件订阅收入。且从近两年软件订阅翻倍式增长的态势来看，飞书似乎要跳出互联网领域拼规模增长的竞争思路，而是走向偏向Office产品的发展路线。

就用户体量与日活人数而言，虽然飞书与钉钉、企业微信等竞品差距较大，但在现有用户群中，飞书的用户人均使用时长最高，且依然呈现上升趋势。

这或许是飞书的机会所在。

一直以来，飞书最被人熟知与称赞的便是文档功能，功能丰富且使用流畅，大量个人用户也会使用飞书文档进行记录与分析。文档之外，多维表格也是亮点，这是一种融合了Excel类电子表格和数据库功能的无代码表格，让不同数字化基础的工作人员建立表格形式的数据协同工具。

这种“卷用户体验”的策略还适不适用于如今的互联网市场？目前还没有答案，或者答案需要靠飞书自己去走出。

规模、价格、入场时机均不占优势，这是作为追赶者的飞书不得不应对的挑战。它需要对自身的战略做出调整，既然已经在体验层面打出了竞争力，不妨继续做下去，回归到互联网在抢占规模之前“靠用户体验吸纳用户”的竞争策略上。

以To C的思路去解To B业务的难题，这对诸多互联网产品都是极大的挑战，但对于由内部产品孵化而来的飞书来说，反而包袱要小一些，毕竟最差的情况也就是放弃外部市场，专心服务字节跳动自家即可。

至于这种解法能否给飞书一个未来，也只能取决于飞书接下来的调整，包括战略、人事与组织架构。

       原文标题 : 飞书：To C思路到底能否解To B难题？