改革尾声,OPPO已陆续清退华为系员工
芯流独家栏目,穿插各家大厂,直击消息“爆”点,在权威、独家的一线声音中洞察产业新风向。
【摘要】去年下半年,OPPO“华为化渠道改革”逐渐落下帷幕,随之带来的结果是在全国地区的各个代理公司、工厂裁撤华为系员工。
究其原因,华为化改革下的“大客户模式”与OPPO现有的二级经销商模式存在较大利益冲突,而后者又是从段永平时期一路走来、在工厂面临破产时送过钱的“革命友谊”。基于此,这场改革很难彻底。
除此之外,华为员工在OPPO内部往往需要组建华为系班底才能真正发挥作用,这与OPPO员工的风格有较大不同。
改革结束后,OPPO今年的策略是保利润,与此同时,从去年开始,OPPO开始向巴西派遣工作人员,准备在巴西加大布局。
以下为正文:
据知情人士透露,从去年开始,OPPO在全国地区的各个代理公司裁员大量裁撤华为系员工。
去年年底,工厂体系内的华为员工已经全部裁撤完毕。
01
清退华为系员工的双重原因
值得注意的是,裁撤的表面原因包括诸如非正规报销、请假之类的理由。
去年,OPPO内部存在一个OA漏洞——内部员工报销、请假只需向上一级领导一个人提报OA,如此一来,部分员工得以通过上下级合作手段达成非正规报销、请假事实。利用这一制度漏洞的既有OPPO老员工,也有华为系员工,涉及单个金额从几十元起往上不等。
实际上,这在诸多公司的制度审批中并不是罕见的情况。尽管公司内部有明确的制度,但上下级之间打车、加班、请假情况往往是知悉即可,许多上级并不会纠结于讨要太过细节的证明材料。
从去年年中开始,OPPO在内部进行自查,让每一位涉事员工自首,表明自己拿了公司多少钱,有多少个报销走的是非正规路径。
据人力方面消息,此次自查裁撤了大量华为系员工,对于OPPO老员工的处罚则相对较少,并不是因为涉事OPPO老员工少,而是因为处罚力度相对较轻。
举例而言,一位原华为系员工只有一笔二十几元的非正规报销,但被要求写检讨书并当众检讨,具体到自己涉事的细节、金额大小。目前该员工已不在OPPO工作。
某业内人士表示,其中涉事金额较多的员工每月大概打车六七十次,按一次车费50元折算,共计每月3000多元,用如此手段处罚,实际上较为严格,而且这本身属于公司OA制度的设计漏洞。
一位接近OPPO的从业者透露了更多信息,本质上在OPPO“华为化渠道改革”成效甚微之后,其清退华为系员工已经在内部成为一种趋势。可以说,这部分华为系员工的大量离职,其实是公司找到一个正规理由的有目的裁撤行为。
2019年后的那几年是OPPO大批量招收“华为系员工”的时期,目的是学习华为渠道体系——大客户模式,利用各省分公司覆盖全国经销商,强统筹提高效率以保证利润。
相比较而言,OPPO当时有大量的地市级和乡镇代理,从上到下的经销链路过于冗长,显得尾大不掉。基于此,OPPO试图招收更多“华为系员工”实行同样的华为式渠道改革。
彼时,OPPO在代理商层面招收了诸多华为系操盘手,战略、产品部分也吸纳了部分华为系员工。
但这种改革从结果上看存在极大问题。
02
二级经销商是话语权极强的“革命战友”
一个很大的问题是:引进的大客户模式与此前的二级经销商体系利益之间存在冲突,但又不能大刀阔斧砍掉后者利益,改革的别扭且不彻底。
对大客户一旦规模做大,本身就可以进行分销,对原OPPO体系下的二级经销商会产生排斥。举例而言,大客户只想拿货经营赚钱,但是又要面临窜货被罚款的制约,久而久之,大客户就会认为OPPO体系的事情太多,但又没法解决二级经销商的话语权过大问题,这是制约OPPO改革发展的重要因素。
一直以来,二级经销商是OPPO重要的组成部分,可以说渗透进了企业发展的基因中。
据知情人士回忆,早期步步高有一段时间资金链断裂、面临破产困境,下面一大批经销商开车来到工厂送钱,河南、河北的省代当时直接拿着一摞现金去找到段永平,这段情谊是段永平永远不会忘记的。自此以后,段永平与经销商之间的关系就很好。
基于此,OPPO的渠道体系可以形容为“诸侯制”,每一个省级经销商在当地都有着很大的权限和资源,学习华为式渠道的改革自然难以彻底。关于OPPO改革包袱,参考新流研究此前文章市场缩圈,OPPO背水一战。
除此之外,各省从上往下管理实际上效率较为低下。
举例而言,因为早期分地的原因,OPPO在广东有4家经销商,分为粤东、粤西、粤北、粤南,各经销商之间难免为互相利益着想。此前,深圳和广州想在东莞建设一个仓库,把所有东西集成到一起加快物流,但几个代理商则在其中互相争夺仓库的管理权,弄来弄去,这个事件最终搁浅,最后仍旧和之前一样将货分给各家。
尽管各家由于“患不均”的想法得到了利益平衡,但整个大盘却面临着效率难以提升的“寡”问题。
03
华为系与OPPO系的文化冲突
一个颇有意思的现实是,华为和OPPO的员工基因差别实际较大。
举例而言,一位接近OPPO的从业者总结,华为员工到OPPO之后,更重要的优先级是先组建“华为系班底”,而非先思考具体产品、营销思路;OPPO员工的风格则是先干工作,不思考太多其它的事情,再在工作过程中逐渐积累班底。
如此一来,OPPO的员工更容易成为环境的一部分,华为的员工则特色明显。
因此,二者之间的适配实际上还存在文化冲突问题。
一位渠道方面的从业者表示,OPPO大部分代理体系中有一个明显的特点:文化认同>能力认可。一名员工首先要人品好,体系内见证了其能力、努力程度、态度之后,认同了,就有无限机会,如果不认同,再有能力都是白搭。基于不同的风格,华为系和OPPO系很难达成互相认同,也相应并不能实现1+1>2的效果。
基于此,这场从2019年开始的“华为化渠道改革”也在去年逐渐落下帷幕,此前据芯流智库调研,今年OPPO的主要目标是保利润,详细策略参见压力之下OPPO今年选择求稳,海外市场瞄准传音。
值得注意的是,OPPO近期正被巴西市场吸引,据知情人士透露,OPPO从去年年初就开始向巴西派遣工作人员,准备在巴西布局。
一个与国内体系较为不同的点是,OPPO在巴西市场采用国代模式,体系更精简,相应更加统一,执行效率更高。
具体进入巴西市场的逻辑如何?巴西市场能否带来OPPO的改变?请关注新流研究后续文章。
原文标题 : 芯流独家:改革尾声,OPPO已陆续清退华为系员工
发表评论
请输入评论内容...
请输入评论/评论长度6~500个字
暂无评论
暂无评论