衣公子的剑——从商业的角度，看看这个世界

01

一位消费行业的投资人和我介绍过他的投资方法， 只要进山姆的，基本闭着眼投。原因是，山姆标准严格，每一款能上架的产品都历经千挑万选。

金融精英聪明且勤奋，但是也不可能比深耕行业的龙头企业更懂产业。

金融的本质是促进资源优化配置，简单来说，就是在一堆企业里，识别出优秀的、踏实做事的、有潜力的企业，给予金融支持，陪伴它做大做强。

这样看来，只要能进核心企业的供应链，应该都是不错的企业。

产品和能力获得龙头企业认可，这就是价值，这类优质中小企业，往往不业务。但是诉求是快速回笼资金，既能保持现金流健康，也能为处于上升期的业务提供足够弹药。

但是，供应链金融一直很火，对于中小企业来说却进展缓慢。

曾经的难点是，银行偏好大企业，忽视小企业。因为小企业缺乏抵押物，而且对资金的使用时间短，往往是一到两个月的周转资金，产生的利息还不够覆盖银行风控、审核、放款的成本。

随着近些年，金融行业的重视，供应链金融已经取得长足进步，很多银行推出了不错的供应链融资产品。但是，又遇到了新的问题，银行有限的供应链融资产品，无法满足中小微企业的需求。因为供应链的场景太复杂了。银行更希望中小微企业来主动适配其现在有供应链融资产品。

确实，仅仅从系统软件，就能看出不同行业的复杂性。做ERP的普联软件、中控技术十多年只做石化行业。远光软件只做电力行业，龙软科技只做煤炭，京北方只做银行，等等等等。很多企业尝试跨界，都不理想。照理说，所有企业的需求都是进销存，客户管理，统计财务，但是具体到每个场景，需求千变万化。

简单来说，供应链融资是遇到了难坑的骨头——需要把供应链打深打透。但是，这是个苦活，每个场景都是定制化的，不仅仅要靠“堆人”，更要搭建不同的风控模型，掌握每个行业独特的数据和运营方法，见效慢，不赚钱。

02

昨天结束的京东供应链金融科技大会上发布了面向未来十年的的“四个一体化”战略方向——内场+外场、科技+金融、上游+下游、B端+C端的一体化，为实体产业提供包括供应链金融、支付科技以及消费金融等在内的产品与服务，促进产业互联网与消费互联网的融通发展。总结下来，给我的感觉是，京东科技要啃、也能啃这块硬骨头。

这家企业最著名的性格，是“轴”。

最典型的事件是自建物流。这也是京东命运的分水岭。

照理说，中国已经有邮政和四通一达，京东完全选择可以建立在已有的外部基础设施上，伴随中国快递行业稳步成长。但是京东匪夷所思地固执地选择砸钱自建物流，导致京东连年巨额亏损。当然，价值也在十年里慢慢展现。正因为自建物流，从早期的货到付款，211送达，到后来的京东建成一体化供应链，乃至成为新型实体企业，京东展现了别的平台没有的独特价值。

京东供应链金融科技的战略，与当年的自建物流可谓是一脉相承。

打透供应链要花十年死工夫，全国能做这件事的就那么几个。京东是当中最合适的，有能力，有意愿。

京东是中国最懂供应链的企业。

从京东零售的采购、销售开始，到管理了跨品类的数千万级别SKU。京东搭建的供应链模式从B2C模式，到产地模式，再到本地零售。卖过3C，又运过生鲜。打造了给制造业赋能的C2M工具，最终实现货网、仓网、云网的深度融合。

最后，已经把toB到toC吃透。既有丰富的供应链经验，又有京东白条、信用支付产品等千人千面的消费金融服务。

供应链金融这件事，京东先是服务自身内部场景，再往外走。从京东最熟悉的比如大商超、3C数码家电等领域开始，剩下的千千万万个场景，就要走出去，慢慢啃。比如非常“重”的能源化工行业，以及大宗供应链行业。

以大宗商品供应链为例，2022年市场规模55万亿。

厦门国贸股份是中国头部的大宗供应链贸易商。2022年的营业额约5000亿以上，其中在铁矿、钢铁、纸张、纺织等大宗商品上面都是全国贸易市场前列。

京东供应链金融科技参与打造的“国贸云链”，就要一个个解决大宗商品的独特场景。大宗商品的一个特点是，价格变化太快了。下游的3C产品，存货一年计提一次减值准备就行，但是上游原材料不一样，煤炭从山西装车，还是一毛五，拉到秦皇岛已经是一毛二了。这就是定制化场景，需要京东科技重新去设计，体现出适时的数据和价格，从而加强对大宗商品全链路的供应链管理。比如，在采购环节，“国贸云链”平台可实现与供应商系统的对接，实时更新商品需求信息；在销售环节，实现客户在线自助下单，并提供各个节点可视化与全流程的自助服务，“链”上每一笔订单都可全程追踪。

“国贸云链”的数智根基搭好之后，还在上面又长出了“金贸通”的供应链金融科技服务平台，可以支持采购融资、未来货权等金融产品，并为多类型产业客户提供丰富的金融产品。比如，今年9月，京东供应链金融科技的采购融资产品就在金贸通平台正式上线，并在厦门福海纸业等纸浆的产业链下游客户中实现了首批落地。

看完在产业B端看起来似乎离老百姓有点远的大宗贸易行业，再来看看与消费者如影随形的3C数码行业。

在老牌线下零售企业迪信通身上，能看到京东积淀过的丰富的3C行业经验。

迪信通成立于1993年，是中国最老牌的3C线下零售的企业，目前以线下为根基，在全国是24个省和直辖市有差不多一千家门店。很多人在线下的中国移动、中国电信网点，买手机，往往就是迪信通运营的。另外还有200到300家和各个厂家合作的品牌体验店。

在供应链里，属于极优质的下游经销网络企业。

正如上文所言，供应链的难点已经是场景太多，定制化需求太多。仅仅一个3C经销网络，就有很多特殊场景。比如，迪信通是全国经销商网络，又是上市公司。在全国各省份要有单独的纳税主体和法人，每个纳税主体又对应很多银行账户。既要汇总各个纳税主体的资金信息，又要汇集到上市公司口径进行清晰追踪和整体核算。在资金的支付结算这个核心关口，京东支付科技以其服务过京东内部海量自营支付业务的技术积淀，为迪信通提供了聚合支付，更准确匹配迪信通的商业模式和场景，优化支付工具组合方式，实打实地为迪信通大幅降低了支付费率。用迪信通的话说，“这对于零售行业来说是一个很现实的使用场景，只有京东支付解决了这个问题，这也是为什么我们很坚定地采用了京东支付的工具。”

过去几年，零售行业面临几次升级。京东的经验正好可以和迪信通分享。

其一，线上和线下打通。京东给做了定制化的系统方案，帮助迪信通不仅管理好线下生意，而且对接好所有主流电商渠道，包括到店和到家场景的即时零售、包括前置仓功能，全部打通。

其二，在金融板块的增值服务，提供了重要的营销助力。迪信通接通了京东白条，也用到了千人千面的营销能力，对销售起到了提振作用。如今年轻人愿意买贵的手机，也愿意使用分期服务，对广泛适用场景的金融服务有需求。另外，在为用户提供金融服务的同时，京东的消费金融不仅仅是能用，更重要的是既有对消费者购买习惯的全面洞察，也知道长期的风控怎么做，行稳致远。

在服务迪信通时，京东供应链金融科技实现了在支付科技以及消费金融高度融合的B端+C端一体化解决方案。

总结下前面提到的两个案例：迪信通是3C经销商，是供应链偏下游靠近消费者的一端。而国贸股份是大宗贸易商，是供应链偏上有靠近原材料的一端。我觉得，这说明，京东科技的战略，做供应链金融，不是只做一小节。而是要把整个产业链吃透，做全链路，从原材料采购、生产、物流、贸易、进销存，一直做到终端销售。

只有做透了，才能体现出两个竞争力，一个是京东科技为产业链上下游客户提供的融资服务非常丝滑。

另一个就是风控好。曾经，供应链金融的难点是确权。的确，单链要确权，但是多链就能交叉验证。供应链金融，可以在数字经济里升级，除了自身的产业链数据之外，可以链接更多维的数据和多链的数据。

把不同行业做深做透，风控数据就有了自己的知识图谱。数据网络交叉。把和核心企业之间的贸易往来，同其他的数据交叉验证，能更加的精准评判这个企业在整个行业里面的实力、地位、等级以及风险画像。

最终实现，不依托于强供应链关系，而做出强信用关系的风控模型。

03

互联网的二十年，整体是浮躁的。当电商行业已经诞生20多年，还能有电商混战，我常在想，这到底是我们的幸运，还是我们的悲哀？

而且，如今的电商大战已经高度同质化，各个平台都在引进主播，都在内容化，都在增加游戏性的购物体验，都是拼最低价。但是，在这之中，即使最苛刻的评论，也能认同京东系统的独一无二，比如，211快速送达，中午下单下午快递敲门，一体化最好的服务，全渠道链条的打通。

而这些，都在于十多年前，那个匪夷所思的，自建物流的决定。

流量为王？渠道为王？最后，还是会回归到供应链为王。

只有供应链上下游齐心协力，变革行业效率，才有真的红利。企业之间的比拼，一比核心技术，二比供应链能力。放眼商业文明历史，苹果、丰田、施耐德电气、高露洁、欧莱雅、美的等等等等，能穿越周期的企业，莫不如此。

过去二十年，中国受益于供应链的高速发展。供应链这位功勋，当下正在面对这些变革：上下游企业彼此依存度越来越强、业务流程数字化程度越来越高、不同产业链交织更加复杂、供应链对于市场需求变化反应更加敏捷。

那么，迎着变革的方向，通过供应链金融科技做透供应链，做深供应链，就是一件值得“十年磨一剑”的大事。

       原文标题 : 丝滑、通透，中国供应链正在想什么？