导语：如果从2016年，也就是互联网的下半场开启之年算起，中国的产业互联网发展已经接近10年了。

云计算、AI乃至于PaaS、SaaS等技术的出现，对提升中国的产业升级动能和竞争力，意义重大。

但是，真正让这些技术体系落户于千行百业，却相当的困难。这些技术的出现，本身是为了降本增效，但其落地环节却往往成了降本增效的最大门槛。

而腾讯会议在服务商体系的搭建上，从“产品为王”到“用户优先”的跃迁，似乎为我们展现了一条新的发展路径。

第一部分：腾讯会议，要趟过的三重门

腾讯会议能够在短短三年内成为一款被广泛使用的云视频会议产品，既有实力因素，也有时机因素。

一般来讲，一个新产品上市到被市场接受，总有一个冷启动阶段。在这个阶段中，企业往往需要通过牺牲一定利润的做法，用“以价换量”的策略来快速打开市场，使得用户迈过最初的信任门槛，逐步走到粘性增强、复购增加的良性阶段。

但腾讯会议的开局格外不同，它的推出恰好处于疫情的特殊时期，市场上对远程视频会议产品有强烈的渴求。

结果，这款不曾大张旗鼓、低调问世的产品，竟然在区区的245天之后，就拥有了自己的第1亿个用户。

当然，腾讯会议为了满足当时的国民需求，在资源的投入上是惟社会效益优先的。一个数据是——从2020年的1月29日开始到2月6日，腾讯会议每天都在进行资源扩容，日均扩容云主机接近1.5万台，8天总共扩容超过10万台云主机，共涉及超百万核的计算资源投入。

可以说，腾讯会议凭着对当时社会刚需的硬投入，快速地度过了冷启动期，并有了亿级的已经使用过免费腾讯会议产品的、被教育过的用户，可谓是一个极佳的开局。

但是，生活总归要回归常态，腾讯会议也要回归其商业化产品的本质。

进入这个阶段以后，麻烦就来了。

对于高门槛的产业互联网技术和产品，其重头的开销当然是在研发上。不过腾讯会议也有一定体量的费用产生在销售和服务环节，而且和合作伙伴的早期配合也并不顺利。

第一个困难是，合作伙伴的积极性，没有想象中那么高。

“大家可能也了解过去的会议产品的销售，像Poly（博诣）其实是卖硬件+license的，用项目制的方式来做，像卖项目的形式。当时，我们找到的大部分的伙伴也都是用这个模式来做业务的，一单子卖500万，挣10%就闪人了，下一单又重新开始”， 腾讯云副总裁、产业生态合作负责人王峰说。

但是，作为一款纯SaaS产品，腾讯会议的整个商业模式是建立在订阅模式上的。这有点类似我们使用的微软Office，以前一套软件的价格是好几千元，但现在用订阅制的方式，一个月几十元就可以用，极大地降低用户接受门槛。

但是，从习惯了做大单、高利润的传统伙伴的角度来说，原本一单可以产生的收入，用户需要订阅很长的时间才能达到，虽然总体来说钱并没有少挣，但对于服务商来说，感觉就是钱赚少了、也赚的慢了。

另一个问题也比较凸显。当时，腾讯会议找到的合作伙伴，主要是从腾讯云的伙伴列表中挖掘的。在他们看来，腾讯会议本身就是把SaaS和云服务绑定在一起来卖，所以，能卖好云的，应该也能卖好腾讯会议。

“后来我们也渐渐发现，这个想法有问题，腾讯云的客户和腾讯会议的客户，有明显的差异”，王峰说：“这对于交付来说，也呈现出截然不同的需求”。

这主要体现在，腾讯云的客户主要是各个企业的IT部门，他们对产品、技术本身就比较熟悉，有一些问题也能自己搞定；而腾讯会议的客户大都是各个企业的行政部门，它们负责为公司提供会议的支撑，但本身并没有很强的技术实力。

‍另外，一个很细节，但很说明问题的视角是，腾讯会议的客户对于交付体验的要求高很多……对于购买云产品的部门来说，交付中有什么问题是不太显性的，可以在后台慢慢地提升；但会议产品则很不同，如果一上来体验不好，大老板会有很明显的体感，这样对行政部门的压力就非常大，它们要求更完整、更一次到位的交付服务。

所以王峰他们渐渐发现，其实真正比较适合的伙伴还是传统的卖会议服务的服务商，他们对上下游的软硬件生态更熟悉，对腾讯会议“被集成”的站位更赞赏，对会议产品的交付能力也更强。

但是，第二个问题又来了。

在会议市场，服务商伙伴的资质和禀赋相差的很远，这与以往会议市场的供需结构有关。一类用户，是传统提供硬件解决方案的服务商，如华为、Poly等；一类则是由云会议服务起家，如好视通、小鱼易连、Zoom等。

它们都有自己的路径依赖、都有自己的长板和短板，腾讯会议的第二个考验是，如何使之都能在较短时间内熟悉腾讯会议的服务体系，做出符合标准的交付。

而第三个难题，则是很多toB业务都要遇到的问题，即企业自己的KA客户经理和服务商在市场拓展中必然发生冲突的问题，也就是所谓直营和加盟的打架问题，事实证明，渠道管理往往是toB销售中最大的问题。

加之腾讯会议的整个返佣体系的比例又从最初的很高标准逐渐调整到了一个相对合理的水平，这对当时的部分合作方也构成了冲击。

于是，在一些外部视角来看，腾讯会议当时的销售体系可谓是内忧外患。

但事实是真的如此么？

第二部分 产品为王 伙伴优先

都说腾讯是一个产品为王的企业，而在笔者看来，所谓的“产品为王”并不单单是把技术做到最好，而是给产品一个左右逢源、非常适合发展的战略定位。

定位决定一切。

早期，腾讯会议最大的、最成功的产品策略是“被集成”，即自己高度克制的不做硬件产品，从而使得每个会议硬件的提供商都有足够的动力去主动拥抱腾讯会议的SaaS服务。

而当前，腾讯会议最凸显的产品销售策略则是“伙伴优先”，而这是一个大话题。

我认为，腾讯会议所谓的“伙伴优先”，体现为三个方面。

第一个方面，是帮助伙伴提升整体竞争力上不遗余力。

很多时候，客户认为企业自有的服务商和第三方之间存在水平差异，这是一个客观存在的认知，但未必是企业有意造成的。

而腾讯会议的做法是，建立认证制度，提升服务商的能力。

现在，所有的伙伴都要先通过腾讯会议的交付服务认证，这些认证有线上的、也有线下的，而且服务交付和销售是捆绑死的，这么做的原因，是因为希望客户体验会更好。

而且，这个交付不仅是要熟悉腾讯会议功能、设置、账号等等，还要熟悉周边的这些兼容性和扩展性，包括对客户既有设备和系统的扩展。

尚阳科技的董事白涛对认证推许有加，他认为，认证的前提是有培训，这些培训教程从初级到高级，而且有笔试、机试、线下考试，甚至还涉及到一些研发体系的能力，他说：“有这样一个认证了之后，客户对我们也更放心，厂商对我们也更信任”。

也就是说，腾讯会议通过无保留的提供交付培训+认证一体化的方式，极大地拉高了服务商的服务水平，这个认证也成为客户选择的一种心智背书，同时，为了保证认证的一贯高水平，每年还要进行新的培训和补强。

第二个，也是笔者认为至关重要的“伙伴优先”策略，是腾讯会议坚持的“复算”政策。

启畅的创始人CEO王元福就指出，腾讯会议特别吸引它的一点就是格局开阔，他举例说：在实际业务中，高频发生的一个现象是，有时候正在跟进的客户，需要腾讯会议KA的协助，但单子还是会算在服务商名下；哪怕是腾讯云原本的存量客户，已经在腾讯云充值和下单了，但只要是服务商来落实，佣金同样会有服务商一份。

“这就让双方有了非常默契的合作和清楚的边界，让我们有了很强的动力”，王元福说，这在其他厂商处是很少见的。

事实上，在toB行业，大部分的厂商的做法是，如果自己的销售去做了项目，就不算伙伴的业绩，也不给伙伴相关的佣金，伙伴做的才算他的，而且大部分厂商都是这样的。

王峰则告诉笔者，最初腾讯会议也是这样设计的，但在执行中实际发现，一方面这样的做法会损害服务商的积极性；另一方面，服务商的某些优势是厂商不能完全取代的，比如真实场景下的把设备布设到每一间会议室、对原有体系的升级替换等等，这些“最后一公里”的业务，对于服务商来说更合适，而腾讯会议的员工更多是在基础能力上赋能，所以双方自然会形成一种“你中有我，我中有你”的局面。

而如果把眼光放到中长期，就会发现，随着业务极大规模地扩展，大部分优秀的To B企业在提供交付服务上都是通过服务商生态完成的，因为企业自己的人员的覆盖能力是有限的，成本也很高，“所以不如一开始就把和服务商的边界搞清楚，从而夯实这种生态的基础”。

“只要是我们伙伴参与的，不管是伙伴先找到的客户闭环完成的，还是我们自己的销售先找到，又有伙伴参与进来完成了相关的落单交付的，我们都会算伙伴的业绩，也都会给它返佣”，王峰说：“当然，这里头会有一些损失的，其实是腾讯会议拿出来的。比如佣金事实上是付了两份，但我们愿意吃一点亏，因为通过这种复算，减少了冲突，提升了积极性，这已经作为一个长期的‘伙伴优先’的机制确立下来了。” 王峰认为，这种“算两份”的支出虽然明面上“吃了亏”，但创造的价值也是肉眼可见的；相反，早期给的返佣过高，只会让服务商恶性降价，属于付出了成本但没有提升效益，所以应该坚决调整。

第三个方面，是腾讯会议帮助客户从0到1上的支持。

对于很多正在完成从0到1的客户，腾讯会议的扶持力度是很大的，例如，渠道经理都是会陪着服务商见客户，甚至如果有相关的技术需要，腾讯会议的产品架构师也会出现，“这样的做法，可以快速地帮助服务商去认识到，腾讯会议的SaaS售卖方式和以前传统视频会议的区别在什么地方。这方面的挑战起初特别大，但现在解决的越来越好”。

而由于不断地支持服务商，服务商就有更多的动力去优化服务和主动服务客户，这使得腾讯会议的二次复购率超过100%，这就是把拓客和客户成功放在一起、绑在一起的效果，而这种效果的努力，和服务商的积极性也是密切关联的。

但是，腾讯会议对于伙伴所给予的并非眼前这些，而是一个更宽广的未来。

第三部分：希望与未来

在笔者看来，腾讯会议对服务商最大的价值，是提供了更有可能性的未来。

To B互联网时代，ISV模式大行其道。

所谓ISV，英文全称是Independent Software Vendors ，意为“独立软件开发商”，原本特指专门从事软件的开发、生产、销售和服务的企业。但这个词在现今的语境下，特指通过“被集成”方式，为开放接口生态下的用户提供第三方服务的公司。

 原本，ISV是一种正常的、合理的商业现象。就像你买一台彩电，去给你安装的人，对彩电的理解并不用达到电视机设计师的程度。

但To B业务的特殊性在于，ISV的能力程度，虽然不需要高到架构师、算法工程师的程度，但也不能降到普通安装工的程度，他们需要相当了解产品，能独立协助用户优化，最终达到优秀交付的水准。

但国内各个To B细分门类，目前对第三方ISV的评价都普遍不高，认为他们“很少做60分以上的工作”。

这对厂商其实是不利的，如果就是因为服务商缺乏足够的责任心（或者是业务能力的不足），使得精心开发的产品在实际落地中，并没有足够的优化到位，最终使得用户不满意，第一单往往就成了最后一单。

但这个问题之所以具有普遍性，和ISV的行业特点有关。

一方面，大部分ISV的利润并不丰富，客户黏性也相对较低。绝大多数ISV的结果都是很难发展壮大，属于自给自足状态，这和企业缺乏强大的内生变革动力去把服务做好，是一个互为因果的关系。

另一方面，虽然有些服务商的水准不高，但是随着To B行业的迅猛发展，各大巨头都需要大量的ISV去做落地，所以其生存压力也不大，自我优化的紧迫感不强。

在这种情况下，云计算、AI乃至于PaaS、SaaS等技术的出现，本身是为了降本增效，但其落地环节却成了降本增效的最大门槛。

在这种背景下，腾讯会议为服务商不断打通未来发展的空间，就是对伙伴最大的负责。

王峰告诉笔者，他们反复向服务商介绍的，就是SaaS服务的未来空间。

“如果和以前那种一单吃一年的业务比利润，是不好比的”，王峰说：“但SaaS业务的特点就是订阅制，特点是连绵不断，所以这就保证了服务商有持续的收入。而且这种收入的增加是不用付出额外的获客成本的，只是需要通过服务商的优质服务，向用户不断介绍产品的优秀特质，提升用户使用的深度和广度，从这个角度上要增长”。

另外一个很重要的特征是，由于SaaS极大地降低了用户使用成本，所以整个用户的基本盘是极大地扩充了，虽然单价低了，但是蛋糕大多了。

特别是以前无法用得起类似服务的中小微企业，都是潜在客户，所以腾讯会议持续地告诉服务商，它们拥有的是一个极为广阔的未来。

另一个方面，是支持服务商去做垂直拓展。

对于服务商来说，做标准化服务的护城河是极为有限的，开发垂直服务的未来更可期、利润更丰厚，而这恰好是服务商的优势。

比如王峰就指出，“真正懂垂直行业的，能把它做成业务应用的，其实还是要垂直行业的know-how，需要ISV去做很多垂直应用的开发”，而这方面，ISV反而成了企业的领路人……在这些服务商的协同下，腾讯会议被集成进更多的场景中，如教育行业的排课系统、上市公司财报的发布系统、保险公司业务人员的培训系统，甚至融合进游戏场景里，而腾讯会议则对应的不断增加API和SDK，在端到端的解决方案上不断完善，形成了一种双赢格局，飞轮效应就此启动。

从“产品为王”到“伙伴优先”，我们看到的是腾讯在产业互联网领域的不断成熟，在保持自身的核心优势DNA的同时，也有高度克制的边界感和双赢的同理心，从某种程度上，这可能帮助其服务商生态成为核心竞争力的一部分，甚至产生一批新的、深耕行业的“小巨人”。

中国的数字化、智能化的未来，需要所有人的齐心协力。

       原文标题 : 腾讯会议，从产品为王到伙伴优先