2013年，阿朗的现任CEO康博敏（Michel Combes）上任2个月就提出了一个完整的战略”Shift Plan“。笔者曾有幸浏览过这个战略计划，当时就断定必定有效。果然，阿朗的状况不断改善。华为不妨对比一下：如果遇到业务下滑，华为能够提出如此质量的一个战略计划么？

　　战略能力，”务虚“的能力，有所不足，是华为最近自己也发现的问题。笔者也看到华为已经在大量招聘专业战略规划人员了。但是，作为一个公司，其战略能力的培养，不是招人就能解决的，是需要时间、洞察和方法来建设并且存在很多风险的。华为必须非常小心的用心建设。

　　招聘欧美ICT公司战略规划部门的人员，是一个对策，但是笔者担心几个问题：首先，欧美ICT公司大多在华为中兴的打击下并不成功。不成功的经验，华为需要么？其次，招聘的多为中方员工，但欧美公司的战略规划属于核心部门，基本都在欧美总部，中国公司的人员往往难以有全局观。再者，欧美公司的专业人员，往往都是成熟系统的使用者而不是建设者，能有足够技能帮助华为建立成熟战略规划系统么？

　　而战略咨询公司出来的，问题可能更大。缺乏对行业的透彻理解，没有残酷商业竞争的感觉，以西方成熟商业环境下发展出来的方法论去指导中国企业，其谬大矣！管理咨询业内的人都知道，中国几乎所有的战略咨询项目都有”水分“，即使是名牌咨询公司所做的项目，差别只是水分多少而已。甚至某些业内老手，都熟悉各大咨询公司哪些合伙人善于”忽悠“， 哪些人忽悠人的本事真是让人惊叹。笔者本人曾惊讶发现，不少知名咨询公司出来的人，包括高层，竟然连战略方面的一些基本问题都搞不清楚，例如战略和商业模式的关系是什么，蓝海战略和创新战略的区别，长尾理论和电子商务渠道的联系，企业文化和企业战略的关系，战略、组织、流程和平台的关系，等等。建议真正想招聘战略专家的公司，不妨问问这些问题。

　　② 收购兼并能力

　　历史上，华为主要依靠内生发展，虽有有一些收购但都是小型的。但是，ICT行业变化很大，未来很可能出现自身发展赶不上市场变化，或是出现前述某些挑战，而华为需要实施收购兼并的时候。而收购兼并能力培养的问题和战略规划能力的问题类似：不是简单招聘一些人就可以的。

　　③ 引领创新能力

　　引领创新的问题是新的挑战。之前可以跟着老大走，现在自己当老大了，就要确定前面应该朝哪个方向走了，哪里是产粮区，盐碱地，还是地雷阵，都是可以预测但只有实践才能确定的。怎么办？

　　本来我以为华为已经在很多技术上有了世界一流的突破（例如SingleRAN），已经有了不错的能力。但是后来看到，直到今天，华为研发的不少管理层人员，还是无数场合不停在问：“爱立信是怎么做的？”或者“诺基亚是怎么做的”？ 这个，这个。。。

　　④ 其它能力

　　其它商业技能，也是需要不断学习甚至革新才能形成的，例如消费者的“潮”。2014年华为终端发货量增加不到20%，收入却增长30%，可喜可贺。但笔者担心，手机行业的领先企业，大多不是靠技术，而是靠“潮”，靠商业模式，靠消费者市场营销。华为进步很多，但以往的基因能改变多少？ 中兴因宣布CGO战略，即Cool， Green， Open。 “潮”是第一个。华为呢？ 再比如财务管理、风险内控能力，在华为一路增长的大环境下没有检验过。一旦出现业务下滑，潮水之下是否有人裸泳？